قيادة إنسانية حقيقية

أزمة القيادة في عالمنا

أودّ أن أُطلعكم اليوم على أزمةٍ نواجهها في هذا البلد وفي جميع أنحاء العالم، ألا وهي أزمة القيادة. لدينا أكثر من مئة وثلاثين مليون شخص في القوى العاملة يعودون إلى منازلهم كل يوم وهم يشعرون بأنهم يعملون في شركة لا تُبالي بهم. هذا يعني سبعة من كل ثمانية أشخاص في القوى العاملة. هؤلاء هم أمهاتنا، وآباؤنا، وإخواننا، وأخواتنا، وأبناؤنا، وبناتنا. هؤلاء الأشخاص الأعزاء الذين أنجبناهم، لديهم احتمال كبير، بنسبة 88%، أن يعملوا في مؤسسة لا تُبالي بهم. هدفنا هو خلق بيئة يشعر فيها الجميع بالتقدير. للأسف، نحن نعيش في عالم رأسمالي ننظر فيه إلى الناس كأدوات لتحقيق نجاحنا.

تلقيت تعليمي ونشأت في بيئةٍ كان فيها تحقيق قيمة للمساهمين والأرباح هو مفتاح نجاحي. درستُ إدارة الأعمال، وحصلتُ على شهادةٍ فيها، ثم عملتُ في هذا المجال. لذا، كان كل ما أسعى إليه هو إدارة الناس. لم أتعلم قطّ المسؤولية الجسيمة التي تقع على عاتق القيادة تجاه حياة من يتأثرون بها، لم أتعلمها قط، ولم أُعرَض لها. نشأتُ وتلقيتُ تعليمي في بيئةٍ كان يُنظر فيها إلى الرأسمالية على أنها تدور حول الأرباح وقيمة المساهمين ونجاحي الشخصي. لذلك، أعتقد من هذا المنظور أننا نواجه أزمةً في هذا البلد، أزمة قيادة. العديد من الأعراض التي نشهدها - تفكك الأسر، وانهيار الزيجات، وتحطّم الحياة - هي نتيجةٌ لشعور الناس كل يوم بأنهم يعملون في مؤسسةٍ لا تُبالي بهم.

الخبر السار هو أننا نمتلك القدرة، في هذه القاعة، في هذا البلد، على حل هذه الأزمة غدًا. كل ما نحتاجه هو أن نوظف عقولنا وقلوبنا في عملية قيادية تُعلي من شأن كل فرد، حيث يكون لكل شخص في هذا البلد قيمة. للعلم، شركة باري-ويميلر شركة عملاقة تبلغ قيمتها 1.5 مليار دولار، ويعمل بها 7000 موظف حول العالم. ماذا نبني؟ نبني كوادر بشرية متميزة. دورنا الأساسي هو استقطاب الأفراد إلى مؤسستنا، وتزويدهم بالمهارات والقدرات، ومنحهم فرصة لحياة كريمة. ولتحقيق ذلك، ولتطوير النموذج الاقتصادي، ننتج آلات لشركات مختلفة حول العالم، ونقدم خدمات استشارية.

بناء منظمة إنسانية حقيقية

في عام ١٩٨٨، عندما بدأنا بتطوير هذه المؤسسة الإنسانية بامتياز، كان علينا تحويل شركة صناعية عريقة عمرها مئة عام إلى مؤسسة إنسانية. تضافرت جهودنا مع نموذج أعمال نابض بالحياة وثقافة مؤسسية مزدهرة. واليوم، أنشأنا مؤسسة نمت بنحو ٢٠٪ سنويًا منذ عام ١٩٨٨، وحققت قيمة للمساهمين تتجاوز ١٥٪ سنويًا، في حين لم يحقق مؤشر ستاندرد آند بورز ٥٠٠ سوى ٣٪ من القيمة خلال الفترة نفسها منذ عام ١٩٨٨. من الواضح أن مزيجًا من نموذج أعمال نابض بالحياة وثقافة مؤسسية مزدهرة تُقدّر قيمة كل فرد وتُمكّنه من تحقيق ذاته في سبيل هدف مشترك، قد خلق هذه القيمة.

إن فكرتنا القيادية، التي توصلنا إليها، هي أن مسؤوليتنا تكمن في تهيئة بيئة - سواء أكان ذلك في المجال العسكري، أو الصناعي، أو الحكومي، أو التعليمي - تُمكّن الأفراد من اكتشاف مواهبهم، وتنميتها، ومشاركتها، والأهم من ذلك، أن يُقدّروا ويُثمّنوا على ذلك. وهذا يُتيح لهم فرصة العودة إلى منازلهم كل ليلة، إلى عائلاتهم، مهما كانت ظروفها، والعيش حياةً أكثر معنىً وهدفاً، حياةً يشعرون فيها بالتقدير، ويحصلون فيها على فرصة تحقيق الغاية التي خُلقوا من أجلها.

لذا، في شركة باري-ويميلر، عملنا على هذا الأمر. لدينا حوالي 400 مساهم يستثمرون في هذه الشركة ويؤمنون بنا. بالنسبة لي، هذا هو تعريف الرأسمالية، حيث نخلق قيمة لجميع أصحاب المصلحة، وليس فقط للمساهمين. اسمحوا لي أن أستعرض بعض اللحظات الفارقة في رحلتي لفهم هذه القيادة، لأنها لم تنبع من تعليمي أو من إدراكي لما يجري في هذا البلد.

دروس من الحياة: حفل الزفاف الذي غيّر نظرتي

بدأ الأمر بشيءٍ مألوفٍ للكثيرين منكم: حفل زفاف. كنتُ جالساً في حفل زفاف، أستمتع بمنظر الأب وهو يُرافق ابنته الغالية إلى المذبح، والجميع يُعجب بجمالها وفخر الأب بها. تخيّلوا ذلك! عندما وصلا إلى المذبح، أمسك بيد ابنته الشابة، وقدّمها للشاب قائلاً: "أُقدّم هذه الشابة للزواج من هذا الشاب. أنا ووالدتها نُقدّم هذه الابنة للزواج". الآن، أيها الآباء والأمهات، الذين تحدثتم عن أهمية أبنائهم، تعرفون أن هذه هي الكلمات الرسمية التي استخدموها، لكن هذا لم يكن ما يدور في ذهن وقلب ذلك الأب والأم في تلك اللحظة.

ما كان يدور في أذهانهم وقلوبهم هو: "انظر إلى هذا يا بني، سأعهد إليك بهذه الإنسانة الغالية التي أنجبناها أنا ووالدتها. لقد منحناها حبًا غير مشروط، وأتوقع منك، من خلال زواجكما، أن تستمر في السماح لها بأن تكون وتنمو لتصبح ما خُلقت لتكونه. هذا ما أتوقعه منك." ما استنتجته من ذلك هو إدراك أن جميع أعضاء فريقنا البالغ عددهم 7000 كانوا بنفس قيمة تلك الشابة. كل واحد من أعضاء فريقنا وُلد على يد أم وأب تمنيا الخير لهذا الطفل الغالي الذي أنجباه. ونحن، كقادة، عندما نسمح لشخص ما بالانضمام إلى مؤسستنا، يقع على عاتقنا واجب كأوصياء على تلك الحياة، وهو أن نستمر في السماح له بأن يكون كل ما خُلق ليكون، قدر استطاعتنا، نحو رؤيتنا المشتركة، سواء دخل من بوابة هذه القاعدة الجوية أو انضم إلى مؤسستنا. لذا، غادرت وأنا أقول إننا نستطيع أن نحدث تأثيراً كبيراً على هذا العالم إذا قبلنا مسؤولية تلك الحياة التي انضمت إلى منظمتنا وشاركتنا مواهبنا.

كان للقصة الثانية أثرٌ بالغٌ عليّ. كنا قد طورنا أفكار التحسين المستمر، وبالتوازي معها، أفكار القيادة التي تركز على العنصر البشري. كنا نعقد اجتماعًا إداريًا في مصنعنا في غرين باي، وتلقيتُ بريدًا إلكترونيًا في الليلة السابقة يقول: "بوب، ربما تعلم أن مجموعة من أعضاء فريقنا شاركوا في هذا الحدث ضمن مشروع كبير في المصنع لتحسين وتطبيق أفكار التحسين المستمر. ربما ترغب في الخروج وتكريمهم". فقلت: "لماذا لا تدعوهم إلى الاجتماع الإداري صباحًا، وندعهم يشاركوننا تجربتهم؟"

لذا، في تمام الساعة السابعة صباحًا، دعونا هؤلاء السادة الثلاثة إلى اجتماع الإدارة التنفيذية، ووقفوا أمامنا كما أقف أمامكم الآن، وشاركوا معنا إنجازات هذا المشروع. لقد حسّنوا الجودة، وقلّصوا وقت التسليم، وخفّضوا المخزون، وأصبح كل شيء يُشحن في الموعد المحدد. كما تعلمون، عادةً ما يدور الحديث في أي مؤسسة حول الأرقام والأداء والأرباح. خطرت لي فكرة أن أسأل أحد السادة، ستيف، الذي لم أكن قد قابلته من قبل - كان عضوًا قيّمًا في فريق التجميع لدينا في المصنع - فقلت له: "كيف أثّر هذا المشروع على حياتك؟"

استُدعي هذا الرجل، الذي لم أكن قد قابلته من قبل، إلى اجتماع تنفيذي، فلم يكن لديه وقتٌ للتفكير. فأخبرني بتلك الحقيقة العميقة. قال: "أتحدث مع زوجتي أكثر". فقلت: "لا أفهم. ماذا تقصد بأنك تتحدث مع زوجتك أكثر؟" قال: "هل تعرف شعور العمل في مؤسسةٍ تُملى عليك فيها الأوامر كل يوم، ولا يسألك أحدٌ عن رأيك، وتُصيب في عشرة أمورٍ ولا تسمع كلمةً واحدة، وتُخطئ في أمرٍ واحدٍ فلا ينتهي اللوم عليك؟ هل تعرف شعور العودة إلى المنزل ليلاً من تلك البيئة؟" قال: "لا تشعر بالرضا عن نفسك، وعندما لا تشعر بالرضا عن نفسك، لا تُحسن معاملة زوجتك". قال: "منذ أن تبنينا هذا النهج القيادي الذي يركز على الموظفين، ومنذ أن تبنينا فكرة التحسين المستمر حيث تتاح لي الفرصة لتطوير دوري، والمساهمة بمواهبي، يسألني الناس عن رأيي، ويطلبون مني المساهمة في تحسين الأمور - منذ أن فعلنا ذلك، أعود إلى المنزل وأنا أشعر بالتقدير والثقة بالنفس. وعندما أعود إلى المنزل وأنا أشعر بالثقة بالنفس، أجد نفسي أكثر لطفًا مع زوجتي، وصدق أو لا تصدق، عندما أكون أكثر لطفًا مع زوجتي، فإنها تتحدث معي."

ربط النقاط: أثر القيادة المضاعف

ما لفت انتباهي فجأةً هو أن أهم رقم سأبحث عنه، وأهم مؤشر قابل للقياس، هو انخفاض معدل الطلاق بين موظفينا. والآن، أريد أن أربط نقطة أخيرة. كنتُ أتنزه في الجبال مع ابنتي البالغة من العمر أربعين عامًا، ولديها ثلاثة أطفال، وسيدة تُدعى بيفرلي. كنا أنا وجينيفر وبيفرلي نتنزه مع مجموعة من الناس في الجبال، وشرحتُ لابنتي أن بيفرلي لديها برنامج تلفزيوني في دالاس عن الاستشارات الأسرية وقضايا الأسرة. فسألتها ابنتي ما قد تسأله أيٌّ منكم - أي شخص لديه عائلة - "بيفرلي، ما هو أهم شيء في تربية أطفال صالحين؟" فكرت بيفرلي للحظة ثم قالت: "الزواج الناجح". وأضافت: "هناك أمور أخرى مهمة، لكن أهم شيء في تربية أطفال صالحين هو أن يروا علاقة حب تُشكل أساسًا لحياتهم".

إذن، كانت تلك هي النقطة الأخيرة. أدركتُ أنه إذا تبنّت المؤسسات مسؤولية إعادة الناس إلى ديارهم بشعورٍ بالرضا، وشعورٍ بأن ما يفعلونه ذو قيمة، فسيكونون أزواجًا وزوجاتٍ أفضل. ستكون لديهم فرصة أفضل للتعامل مع قضايا الزواج، وتربية الأبناء، والتعايش في هذا العالم إذا شعروا بالرضا عن أنفسهم، وانتهى بهم الأمر بعلاقةٍ أفضل. وبالتالي، سينشأ أطفالهم وهم يرون علاقاتٍ محبة، وستتلاشى العديد من المشكلات التي نواجهها في هذا البلد لأننا سنمتلك مؤسساتٍ تهتم حقًا بالأثر الذي تُحدثه في حياة الأشخاص الذين ينضمون إليها.

هذا الأمر أوضح لي جلياً أننا قادرون على تغيير العالم. لسنا بحاجة إلى الحكومة أو السياسيين أو أي منظمة. الأمر متروك لنا، من خلال طريقة تعاملنا مع بعضنا البعض يومياً، والأثر العميق الذي يتركه ذلك في حياتنا عندما نعود إلى منازلنا، لنشعر بأن لحياتنا قيمة. وأخيراً، من أهم الدروس التي تعلمناها في نموذجنا القيادي هو التقدير والاحتفاء. جزء أساسي مما نُعلّمه هو التواصل - تماماً كما يفعل آباؤنا - لتقدير الخير في الناس والاحتفاء به.

لذا، وضعنا ما نسميه المبادئ التوجيهية للقيادة، وهي تعبير عن معتقداتنا حول كيفية تعاملنا مع بعضنا البعض في القيادة. ثم طلبنا من الموظفين ترشيح أي شخص في المؤسسة ممن يرونه يجسد هذه الصفات. بعد ذلك، وفي حفل أقيم - وكان أول حفل في شمال ولاية ويسكونسن حيث يعمل لدينا 450 موظفًا - كانت سيارة شيفروليه SSR صفراء مميزة مكشوفة السقف، وحضره 400 شخص، أعلنا فيه عن الشخص الذي اختاره موظفونا ليكون أول من يحصل على المبادئ التوجيهية للقيادة. كانت عائلته تختبئ دائمًا في الخلف لتشهد تكريم ابنها العزيز على إسهاماته القيّمة في المؤسسة. إنها تجربة ذات مغزى عميق لجميع المعنيين، وخاصةً العائلة.

تعلمتُ أمرين من خلال هذه التجربة: أولهما أن الفائزين - كما تقول السيدات - يتصلون بأزواجهم ليخبروهم بفوزهم. وثانيهما أنهم يصطحبون أمهاتهم في جولة بالسيارة. لا يقولون إنهم يصطحبون آباءهم، بل يصطحبون أمهاتهم. وبما أنني أسعى لتعلم مهارة الإنصات الفعال، وقد أجريتُ مقابلات مع ما يقارب مئتين أو ثلاثمئة من هؤلاء الفائزين في أنحاء البلاد، دعوني أخبركم بما يفعلونه حقًا عندما يفوزون بالترشيح. يقولون إنه أسمى تقدير حصلوا عليه في حياتهم، لأنه يأتي من أقرانهم تقديرًا لقيادتهم. أما بالنسبة للاتصال بأزواجهم، فإن ما يتصلون به في الواقع هو: "أتعلم؟ أنت محظوظ لأنك متزوج مني، فقد تم اختياري للتو كقائد متميز."

سيداتي، هناك جانب آخر من هذا الموضوع، وهو أنهم يقولون إنهم يأخذون أمهاتهم في جولة بالسيارة - هذه هي الكلمات التي يستخدمونها في كل مرة - لكن ما يعنونه حقًا وراء كلامهم هو: "ذهبتُ إلى الشخص الذي هو مصدر سعادتي، وقلتُ لأمي: "أتعلمين يا أمي، لقد نشأتُ على خير ما يرام". من المذهل عدد الأشخاص الذين يخبرونني أنهم أخذوا أمهاتهم في جولة بالسيارة. ألقيتُ هذا الخطاب في بالتيمور عندما كنا نُسلّم إحدى هذه السيارات إلى فائز جديد، وبعد ليلة - وقد قدمتُ الملخص الذي ذكرتُه لكم للتو - وبعد أن انتهيتُ من ذلك الخطاب، اقتربت مني سيدة تُدعى روث. قالت روث: "سيد تشابمان، أنا أعمل في قسم تكنولوجيا المعلومات. قبل أسبوعين، فزت بهذه الجائزة، وأخذت ابنتي إلى الجبال، وقضينا وقتًا رائعًا. لكنني أريدك أن تعرف شيئًا. عندما تحدثت عن اصطحاب والدتك في جولة بالسيارة،" قالت، "للأسف، توفيت والدتي قبل عامين، لكنني أريدك أن تعرف أنني أخذت تلك السيارة إلى المقبرة لأري والدتي أنني بخير."

القيادة الإنسانية الحقيقية: تغيير العالم حياةً تلو الأخرى

سأخبركم بشيء: هناك حاجة ملحة في كل واحد منا - كل واحد منكم في هذه القاعة - أن نخبر الشخص الذي هو مصدر خيرنا أننا بخير، وهناك حاجة ماسة للشعور بأننا مهمون. لدينا هذه الفرصة كل يوم لنُشعر الناس بأن حياتهم مهمة. هناك مقولة تعلمناها خلال هذه الرحلة تقول: "لقد كنا ندفع للناس مقابل أيديهم لسنوات، وكانوا سيمنحوننا عقولهم وقلوبهم مجانًا لو كنا نعرف كيف نطلب منهم ونشكرهم على مشاركتهم إياها".

كيف نحافظ على هذه الثقافة وننميها؟ لأنها غير موجودة في هذا البلد. أول ما قررنا فعله هو إنشاء جامعة. أنشأنا جامعة باري-ويميلر لتعليم القيادة التي تركز على الإنسان، لمساعدة الناس على فهم الأهمية العميقة والمسؤوليات الجسام للقيادة على حياة من يتشرفون بقيادتهم في المؤسسات. نسعى إلى تحويل المديرين إلى قادة - أشخاص يدركون أهمية أفعالهم يوميًا.

كان من أبرز التطورات في مسيرة هذه القيادة أن فريقنا قرر أنه إذا أردنا تعليم القيادة، فعلينا تعليم التواصل. لم يخطر ببالي قط أننا بحاجة لتعليم مجموعة من البالغين كيفية التواصل. أقول لكم، خلال مسيرتي المهنية التي امتدت لأربعين عامًا، إنها أعمق تجربة تعليمية مررت بها على الإطلاق. أجري مقابلات الآن مع أشخاص يشاركون في هذه الدورة التدريبية المكثفة التي تستغرق ثلاثة أيام في مهارات التواصل، وأكثر ما يردده طلابنا بعد هذه الدورة هو أنها "غيرت حياتهم". لم يكونوا يدركون كيف يعاملون أطفالهم أو أزواجهم أو زملاءهم في العمل. تسعة من كل عشرة تعليقات حول هذه الدورة تتعلق بعائلاتهم وأطفالهم. وما يقولونه عن هذه الدورة، وما تعلمناه بعمق، هو أنهم تعلموا الإنصات. لم يتعلموا التحدث بمهارات التواصل، بل تعلموا الإنصات. كآباء وأزواج وكمجتمع، نحن في أمس الحاجة إلى تعزيز قدرتنا على الإنصات لبعضنا البعض، لأن ذلك يؤكد قيمة كل فرد منا.

نؤمن بأنّ المؤسسات في هذا البلد - مؤسسات الأعمال، وجيشنا، وحكومتنا، ونظامنا التعليمي - إذا تبنّت غدًا صباحًا قيادةً محورها الإنسان، وهي مسؤولية ضمان عودة الناس إلى منازلهم كل ليلة بشعورٍ بالرضا، فسنتمكن من تغيير العالم تغييرًا جذريًا كما نعرفه. سيتلاشى الكثير من الخلل الذي نراه. سنغيّر حجم الصراعات في العالم، وسنتعامل معها ببراعةٍ ومهارة.

نُطلق على نموذج القيادة هذا اسم "القيادة الإنسانية الحقيقية"، وهو قائم على أساس الناس، والغاية، والأداء. كل شيء يبدأ بالناس. يتمحور هذا النموذج حول حياة الناس وخلق معنىً لرؤية مشتركة تجمعهم. الغاية - لماذا يجتمعون، ولماذا؟ هذا واضح في القوات الجوية؛ لديكم غاية نبيلة. في مجال عملنا، نسعى لإثبات قدرتنا على دفع أجور عادلة، ومعاملة موظفينا معاملةً ممتازة، والمنافسة عالميًا. والأداء - علينا أن نُحقق أداءً متميزًا. جميعنا مدعوون لتحقيق هذه الرؤية؛ علينا أن نُحقق أداءً متميزًا ونُضيف قيمة لجميع أصحاب المصلحة.

عندما أُلقي هذه المحاضرات في أنحاء البلاد، يُفاجئني دائمًا أن السؤال الأول، غالبًا ما يكون ضمن أول سؤالين أو ثلاثة، هو: "ماذا تفعلون مع الأشخاص الذين لا يفهمون؟". يُفاجئني هذا السؤال لأنني أتوقف وأُفكر مليًا في هوية هؤلاء الأشخاص. وقد توصلتُ الآن إلى الاستنتاج التالي: سبب دهشتي هو أن المبادرات التي تحدثتُ إليكم عنها تتمحور حول تسليط الضوء على الخير الكامن في كل ركن من أركان مؤسستنا، تمامًا كما تفعلون أنتم كآباء. لا فرق بين نموذجنا القيادي ونموذجكم التربوي. فنحن نبحث عن الخير في الأشخاص الذين أُسندت إلينا حياتهم، سواءً كانوا أبناءنا أو أتيحت لنا الفرصة، من خلال القيادة، لتسليط الضوء عليهم ومساعدتهم على تبني السلوك القويم. نحاول مشاركة هذا مع عائلاتهم، فنرسل لهم رسائل تقدير، ونُكرمهم بحضور عائلاتهم. لدينا جوائزٌ تُمنح تقديرًا للمبادئ التوجيهية للقيادة، وجوائزٌ تُمنح تقديرًا للجهود الاستثنائية، وجوائزٌ تُمنح تقديرًا للتميز، وجوائزٌ تُمنح تقديرًا للابتكار - جميع أنواع الجوائز. لذا، فإن ما يُبثّ عبر أثيرنا هو الخير. لذا، يُعدّ التقدير عنصرًا أساسيًا في مؤسستنا.

لدينا في هذا البلد مئة وثلاثون مليون شخص يعودون إلى ديارهم غير راضين، وما أودّ أن أختم به حديثي هو أننا - أنا وأنت - نستطيع تغيير هذا غدًا. لا يتطلب الأمر مالًا، ولا أي شيء مادي سوى عقولنا وقلوبنا لنُدرك مدى تأثيرنا العميق في حياة الناس يوميًا. نستطيع تغيير هذا العالم إذا فهمنا عظمة متعة القيادة ومسؤوليتها الجسيمة في رعاية هؤلاء الناس ومساعدتهم على عيش حياة ناجحة، حياة ذات معنى، حيث يُمكنهم مشاركة مواهبهم، ويُقدّرون على ذلك، ويعودون إلى عائلاتهم، مهما كانت ظروفهم، وهم يشعرون بأهميتهم. علينا أن ننتقل من ثقافة الأنانية إلى ثقافة الجماعة. شكرًا جزيلًا.