Lideratge veritablement humà

La crisi del lideratge al nostre món

Avui vull fer-vos conscients d'una crisi que tenim en aquest país i arreu del món: una crisi de lideratge. Tenim més de cent trenta milions de persones a la nostra plantilla que tornen a casa cada dia amb la sensació que treballen per a una empresa que no es preocupa per ells. Això són set de cada vuit persones a la plantilla. Aquestes són les nostres mares, els nostres pares, els nostres germans, les nostres germanes, els nostres fills i les nostres filles. Aquelles persones precioses que hem portat a aquest món tenen una alta probabilitat, un 88% de probabilitats, que vagin a treballar per a una organització que no es preocupa per ells. El nostre objectiu és crear un entorn on tothom importi. Malauradament, vivim en un món de capitalisme on veiem les persones com a objectes del nostre èxit.

Em vaig educar i em vaig criar en un entorn on crear valor per als accionistes i beneficis em donaria èxit. Vaig fer classes de gestió, vaig obtenir un títol en gestió i vaig aconseguir una feina en aquest àmbit. Així doncs, el que vaig intentar fer va ser gestionar persones. Mai em van ensenyar la gran responsabilitat que té el lideratge sobre les vides que estan influenciades pel meu lideratge; mai em van ensenyar, mai em van exposar a això. Em vaig criar i em vaig educar en un entorn on el capitalisme es basava en els beneficis, el valor per als accionistes i el meu èxit. Així doncs, crec des d'aquesta perspectiva que tenim una crisi en aquest país, una crisi de lideratge. Molts dels símptomes que estem veient (famílies trencades, matrimonis trencats, vides trencades) són el resultat d'enviar la gent a casa cada dia amb la sensació que treballen per a una organització a qui no li importen.

La bona notícia és que tenim el poder en aquesta sala, en aquest país, per resoldre aquesta crisi demà. Només necessitem involucrar els nostres caps i els nostres cors en un procés de lideratge que validi el valor de cada individu, on tothom en aquest país importi. Per un segon, Barry-Wehmiller és una empresa de 1.500 milions de dòlars amb 7.000 membres d'equip a tot el món. Què construïm? Construïm grans persones. El nostre paper principal és convidar persones a la nostra organització, donar-los habilitats i capacitats i oferir-los una oportunitat per a una vida plena de sentit. Per fer-ho, per elevar el model econòmic, produïm maquinària per a diverses empreses d'arreu del món i produïm serveis de consultoria.

Construint una organització veritablement humana

El 1988, quan vam començar a desenvolupar aquesta organització veritablement humana, vam haver de convertir una empresa industrial centenària en una organització humana. Hi havia una combinació d'un model de negoci vibrant i una cultura vibrant. Així doncs, avui hem creat una organització que ha crescut aproximadament un 20% anual des del 1988 i ha creat valor per als accionistes superior al 15% compost anual, quan l'S&P 500 en el mateix període de temps des del 1988 només ha creat un 3% de valor. Clarament, una combinació d'un model de negoci vibrant i una cultura vibrant que valida el valor de cada individu i permet a les persones ser qui estaven destinades a ser amb un propòsit comú ha creat valor.

La nostra idea en el lideratge, el que hem arribat a comprendre, és que la nostra responsabilitat és crear un entorn —tant si esteu a l'exèrcit, a l'àrea industrial, al govern o a l'educació— on les persones puguin descobrir els seus dons, desenvolupar els seus dons, compartir els seus dons i, extremadament important, ser reconegudes i apreciades per fer-ho. Això els crea una oportunitat de tornar a casa cada nit amb les seves famílies, sigui quina sigui la situació familiar, i tenir una vida més significativa, una vida amb propòsit on se sentin valorats i on tinguin l'oportunitat de ser allò que van ser portats a aquesta terra per ser.

Així doncs, a Barry-Wehmiller, hem treballat en això. Tenim uns 400 accionistes que inverteixen en aquesta empresa i que creuen en nosaltres. Per a mi, aquesta és la definició de capitalisme, on creem valor per a totes les parts interessades, no només per als accionistes. Permeteu-me repassar un parell dels moments decisius del meu viatge per entendre aquest lideratge, perquè no va sorgir de la meva educació ni del meu coneixement del que està passant en aquest país.

Lliçons de la vida: El casament que va canviar la meva visió

Va començar amb una cosa amb la qual molts de vosaltres us identificareu: un casament. Jo estava assegut en un casament, gaudint de l'esplendor d'aquest pare acompanyant aquesta preciosa filla seva per l'altar, i tothom gaudint de la seva bellesa i de l'orgull que tenia el pare. Us ho podeu imaginar. Quan van arribar a l'altar, va agafar la mà d'aquesta jove, la seva filla, i la va donar a aquest jove i va dir: "Sabeu, dono aquesta jove per casar-se amb aquest jove. La seva mare i jo donem aquesta filla per casar-se". Ara, qualsevol de vosaltres que sou pares, que heu parlat de la importància dels seus fills, sabeu que aquestes són les paraules cerimonials que van utilitzar, però això no és el que hi havia al cap i al cor d'aquell pare i mare en aquell moment.

El que tenien al cap i al cor era: "Mira això, jove, et confiaré aquest preciós ésser humà que la seva mare i jo vam portar a aquest món. Li hem donat amor incondicional i espero que, a través de la vostra unió, continuïs permetent-li ser i créixer per ser allò que estava destinada a ser. Això és el que espero de tu". El que vaig obtenir d'això és la consciència que els 7.000 membres del nostre equip eren tan preciosos com aquella jove. Cadascun dels membres del nostre equip va ser portat a aquest món per una mare i un pare que esperaven el millor per a aquesta preciosa criatura que van portar a aquesta terra. I nosaltres, com a líders, quan permetem que algú entri a la nostra organització, tenim l'obligació, com a administradors d'aquesta vida, de continuar permetent que aquesta vida sigui tot el que estava destinada a ser, que puguem, cap a la nostra visió comuna, tant si entren per la porta d'aquesta base de la Força Aèria com si entren a la nostra organització. Així que vaig marxar dient que podem tenir un impacte dramàtic en aquest món si acceptem la responsabilitat d'aquella vida que es va unir a la nostra organització i va compartir els nostres dons.

La segona història va tenir un impacte profund en mi. Havíem desenvolupat les idees de millora contínua i, en paral·lel, les idees del lideratge centrat en les persones. Teníem una reunió de direcció a la nostra planta de Green Bay i algú em va enviar un correu electrònic la nit anterior dient: "Bob, potser saps que un grup de membres del nostre equip va passar per aquest esdeveniment per a un gran projecte a la planta per millorar i emprar idees de millora contínua. Potser voldries sortir i reconèixer-los". Vaig dir: "Per què no els convides a la reunió de direcció al matí i els deixarem compartir la seva experiència amb tots nosaltres?"

Així doncs, aquests tres senyors —a les set del matí, els vam convidar a aquesta reunió de direcció executiva— i es van posar davant nostre, tal com jo estic davant vostre, i van compartir amb nosaltres els èxits d'aquest projecte. Havien millorat la qualitat, reduït el termini de lliurament, reduït l'inventari i tot s'enviava a temps. Ja sabeu, el diàleg típic d'una organització gira al voltant dels números, el rendiment i els beneficis. Vaig tenir la sort de preguntar-li a aquest senyor, Steve, a qui no havia conegut mai abans —era un membre valuós del nostre equip de muntatge a la planta—: "Com va afectar la teva vida?"

Ara, aquest senyor que no havia conegut mai abans va ser convocat a aquesta reunió executiva, així que no va tenir temps de preparar els seus pensaments. Així doncs, em va dir aquesta profunda veritat. La seva resposta va ser: "Parlo més amb la meva dona". I jo vaig dir: "No ho entenc. Què vols dir que parles més amb la teva dona?". Ell va dir: "Saps què se sent en formar part d'una organització on hi vas cada dia, et diuen què has de fer, la gent no et pregunta què penses, encertes deu coses i no sents ni una paraula, i t'equivoques en una i no sents mai el final? Saps què se sent en tornar a casa a la nit des d'aquest ambient?". Ell va dir: "No et sents gaire bé amb tu mateix, i quan no et sents gaire bé amb tu mateix, no ets gaire amable amb la teva dona". Va dir: «Des que hem adoptat aquest lideratge centrat en les persones, des que hem adoptat la idea de la millora contínua on tinc l'oportunitat de millorar el meu paper, d'aportar els meus dons, la gent em pregunta què penso, que contribueixi a millorar les coses... des que ho hem fet, me'n vaig a casa sentint-me valorat i millor amb mi mateix. I quan me'n vaig a casa sentint-me millor amb mi mateix, trobo que sóc més amable amb la meva dona, i ho creguis o no, quan sóc més amable amb la meva dona, ella em parla».

Connectant els punts: l'efecte dominó del lideratge

El que em va sorprendre de sobte va ser que la xifra més gran que anava a buscar, la més gran mesurable, era la reducció de la taxa de divorcis dels nostres empleats. Ara, vull connectar un punt final. Estava fent senderisme a la muntanya amb la meva filla de 40 anys, que té tres fills, i una senyora que es diu Beverly. Així doncs, la Jennifer, la Beverly i jo estàvem fent senderisme amb un grup de persones a la muntanya, i li vaig explicar a la meva filla que la Beverly tenia un programa de televisió a Dallas sobre assessorament familiar i temes familiars. Així doncs, la meva filla li va preguntar el que li preguntaríeu a qualsevol de vosaltres amb família: "Beverly, què és el més important per criar bons fills?". La Beverly s'ho va pensar un minut i va dir: "Un bon matrimoni". Va dir: "Altres coses són importants, però el més important per criar bons fills és que vegin una relació amorosa que sigui la base de la seva vida".

Així doncs, aquest va ser el punt final. Em vaig adonar que si les organitzacions assumien la responsabilitat d'enviar la gent a casa amb una sensació de satisfacció, una sensació que el que fan importa, serien millors marits, millors esposes. Tindran més possibilitats d'afrontar els problemes del matrimoni, de criar una família i de desenvolupar-se en aquest món si se senten bé amb ells mateixos i acaben tenint una millor relació. Així, els seus fills creixeran veient relacions amoroses, i molts dels problemes que afrontem en aquest país es dissiparan perquè tindrem organitzacions que realment es preocupen per l'impacte que tenen en la vida de les persones que s'hi uneixen.

Això em va dir clarament que podem canviar el món. No necessitem el govern ni els polítics ni cap organització. Depèn de nosaltres, de la manera com ens tractem cada dia i del profund impacte que això té en la nostra vida quan tornem a casa, saber que la nostra vida ha importat. Finalment, una de les claus que hem après en el nostre model de lideratge és el reconeixement i la celebració. Una part clau del que ensenyem és estendre la mà, igual que els vostres pares, per reconèixer i celebrar la bondat de les persones.

Així doncs, vam crear el que anomenem els Principis Rectors del Lideratge, que són l'articulació de les nostres creences sobre com ens hem de tractar mútuament en el lideratge. Després demanem a la gent que nomeni qualsevol persona de l'organització —qualsevol persona de l'organització— que sentissin que exemplifica aquestes qualitats. Després, en una cerimònia —i la primera va ser al nord de Wisconsin, on hi treballem 450 persones—, vam tenir aquest Chevrolet SSR groc esbojarrat a fora amb la capota abaixada, i hi havia 400 persones, i vam anunciar la persona que els nostres empleats van triar com a primera receptora dels Principis Rectors del Lideratge. La seva família sempre s'amagava al darrere per experimentar com el seu preciós fill era reconegut per la seva bondat a l'organització. És una experiència profundament significativa per a tots els implicats, especialment per a la família.

Dues coses que he après fent això: la primera és el guanyador: el primer que fan és trucar a la seva parella per dir-li que han guanyat. La segona cosa, diuen les dones, és que porten la seva mare a fer una volta. No diuen que porten el seu pare; diuen que porten la seva mare a fer una volta. Ara, com que estic intentant aprendre les habilitats d'escolta profunda i he entrevistat dos-cents o tres-cents d'aquests guanyadors arreu del país, permeteu-me que us expliqui què fan realment quan guanyen la nominació. Diuen que és el reconeixement més profund que han rebut mai perquè és dels seus companys pel seu lideratge. En comparació amb anomenar la seva parella, el que realment truquen per dir és: "Saps què? Tens sort d'estar casat amb mi perquè m'acaben de jutjar com un líder excepcional".

Ara, senyores, l'altra part d'això és que diuen que porten la seva mare a fer una volta —aquestes són les paraules que utilitzen cada vegada—, però el que realment volen dir darrere del que diuen és: "Vaig anar a la persona que és la font de la meva bondat i li vaig dir a la meva mare: "Saps, mare, vaig sortir bé"". És increïble quanta gent em diu que van portar la seva mare a fer una volta. Vaig fer aquest discurs a Baltimore quan estàvem atorgant un d'aquests vehicles a un nou guanyador, i després d'una nit —i vaig fer el resum que us acabo de fer— i després de fer aquella xerrada, una senyora es va acostar a mi que es deia Ruth. La Ruth va dir: «Sr. Chapman, treballo al departament d'informàtica. Fa dues setmanes vaig guanyar aquest premi i vaig portar la meva filla a la muntanya, i ens ho vam passar d'allò més bé. Però només vull que sàpiga una cosa. Quan va parlar de portar la seva mare a fer una volta», va dir, «malauradament, la meva mare va morir fa dos anys, però vull que sàpiga que vaig portar aquell cotxe al cementiri per mostrar-li a la meva mare que havia sortit bé».

Lideratge veritablement humà: Canviant el món, una vida a la vegada

Us diré una cosa: hi ha una necessitat increïble en cadascun de nosaltres —cadascun de vosaltres aquí present— de dir a la persona que és la font de la vostra bondat que heu sortit bé, i hi ha una necessitat enorme de sentir que importeu. Tenim aquesta oportunitat cada dia de fer saber a la gent que les seves vides importen. Hi ha una expressió que hem après al llarg d'aquest viatge que diu: "Portem anys pagant a la gent per les seves mans, i ens haurien donat el cap i el cor gratuïtament si haguéssim sabut com demanar-los-ho i donar-los les gràcies per compartir això".

Com mantenim i construïm aquesta cultura? Perquè no existeix en aquest país. El primer que vam decidir fer va ser crear una universitat. Vam crear la Universitat Barry-Wehmiller per ensenyar lideratge centrat en les persones, per ajudar les persones a comprendre la profunda importància i les responsabilitats del lideratge sobre les vides que tenen el privilegi de liderar a les organitzacions. Estem intentant convertir els directius en líders, persones que entenen la importància de les seves accions cada dia.

Un desenvolupament molt interessant al llarg d'aquest viatge de lideratge va ser que el nostre equip va decidir que si havíem d'ensenyar lideratge, necessitàvem ensenyar comunicació. Mai se m'hauria acudit que havíem d'ensenyar a un grup d'adults com comunicar-se. Us diria que, en els meus 40 anys de carrera, és l'aprenentatge més profund que he experimentat mai. Ara entrevisto persones que fan aquest curs de tres dies sobre habilitats de comunicació, i l'afirmació més comuna que diuen els nostres estudiants després d'aquest curs és "canviant la vida". No tenien ni idea de com tractaven els seus fills, el seu cònjuge o els seus companys de feina. Nou de cada deu comentaris sobre aquest curs estan relacionats amb la seva família i els seus fills. I el que diuen sobre aquest curs, i el que hem après, tan profund, és que aprenen a escoltar. No van aprendre a parlar en habilitats de comunicació; van aprendre a escoltar. Com a pares, com a parelles i com a país, tenim una enorme necessitat de millorar la nostra capacitat d'escoltar-nos els uns als altres perquè valida el valor de cadascun de nosaltres.

Creiem que les organitzacions d'aquest país —les empreses, el nostre exèrcit, el nostre govern, el nostre sistema educatiu— si demà al matí adopten un lideratge centrat en les persones, que és la responsabilitat d'enviar la gent a casa cada nit amb una sensació de satisfacció, podríem canviar profundament el món tal com el coneixem. Molta de la fragilitat que veieu es dissiparia. Canviaríem la quantitat de conflictes que existeixen al món, als quals responeu amb l'elegància de les vostres habilitats.

Anomenem aquest model de lideratge Lideratge Veritablement Humà, però es basa en la premissa de les persones, el propòsit i el rendiment. Tot comença amb les persones. Es tracta de la vida de les persones i de crear significat al voltant d'una visió comuna perquè la gent s'uneixi. Propòsit: per què s'unirien, per a què? Això és clarament a les Forces Aèries; teniu un gran propòsit. En el nostre negoci, intentem demostrar que podem pagar a la gent de manera justa, tractar-la de manera excel·lent i competir globalment. I rendiment: hem de rendir. Tots estem cridats dins de la visió; hem de rendir i crear valor per a totes les parts interessades.

Quan faig aquestes xerrades arreu del país, sempre em sorprèn el fet que normalment entre les dues o tres primeres preguntes —normalment la primera pregunta— hi ha: "Què feu amb la gent que no ho entén?". I sempre em sorprèn això perquè realment he de parar i pensar en qui no ho entén. Ara arribo a la següent conclusió: la raó per la qual això em sorprèn és que les iniciatives de les quals us he parlat es basen en una llum i en fer-la brillar a cada racó de la nostra organització per buscar la bondat en les persones, tal com ho faríeu com a pares. No hi ha cap diferència en el nostre model de lideratge respecte al vostre model de criança. Busquem la bondat en les persones les vides de les quals ens han estat confiades, tant si han nascut de nosaltres com si hem tingut l'oportunitat, a través del lideratge, de fer brillar aquesta llum per trobar aquestes persones i mantenir aquest bon comportament. Intentem compartir-ho amb la família. Enviem notes a la llar. Reconeixem persones amb la seva família allà. Tenim premis Guiding Principles of Leadership, premis Going the Extra Mile, premis High Five, premis Innovation, tot tipus de premis. Així doncs, allò de què estan plenes les nostres ones de ràdio és bondat. Per tant, el reconeixement és una clau per a la nostra organització.

Tenim cent trenta milions de persones en aquest país que tornen a casa insatisfetes, i el que vull deixar-vos és que nosaltres —vosaltres i jo— podem canviar això demà. No calen diners; no cal res físic més que el vostre cap i el vostre cor per entendre la profunda importància que teniu en la vida de les persones cada dia. Podem canviar aquest món si entenem la gran alegria del lideratge i la greu responsabilitat del lideratge de mirar les persones sota la nostra cura i ajudar-les a tenir una vida reeixida, una vida significativa on puguin compartir els seus dons, ser apreciats per fer-ho i tornar a casa a la seva situació familiar, sigui quina sigui, amb la sensació que importen. Hem de passar d'una cultura centrada en el jo a una cultura centrada en el nosaltres. Moltes gràcies.