Wahrhaft menschliche Führung

Die Führungskrise in unserer Welt

Ich möchte Sie heute auf eine Krise aufmerksam machen, die wir in diesem Land und weltweit erleben – eine Führungskrise. Über 130 Millionen Menschen gehen jeden Tag mit dem Gefühl nach Hause, für ein Unternehmen zu arbeiten, dem sie gleichgültig sind. Das sind sieben von acht Erwerbstätigen. Es sind unsere Mütter, Väter, Brüder, Schwestern, Söhne und Töchter. Diese wertvollen Menschen, die wir in diese Welt gesetzt haben, laufen Gefahr – mit einer Wahrscheinlichkeit von 88 Prozent –, für ein Unternehmen zu arbeiten, dem sie egal sind. Unser Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder Mensch zählt. Leider leben wir in einer kapitalistischen Welt, in der wir Menschen als Mittel zum Zweck für unseren Erfolg betrachten.

Ich bin in einem Umfeld aufgewachsen, in dem die Steigerung des Shareholder Value und der Profite meinen Erfolg ausmachte. Ich habe Managementkurse belegt, einen Managementabschluss gemacht und eine Managementposition erhalten. Mein Ziel war es also, Menschen zu führen. Mir wurde nie die immense Verantwortung vermittelt, die Führung für die Menschen mit sich bringt, die von ihr beeinflusst werden – nie beigebracht, nie damit konfrontiert. Ich bin in einer Welt aufgewachsen, in der es im Kapitalismus um Profite, Shareholder Value und meinen eigenen Erfolg ging. Aus dieser Perspektive betrachtet, befinden wir uns meiner Meinung nach in einer Führungskrise in diesem Land. Viele der Symptome, die wir beobachten – zerbrochene Familien, gescheiterte Ehen, zerstörte Leben – sind die Folge davon, dass wir Menschen jeden Tag mit dem Gefühl nach Hause schicken, für ein Unternehmen zu arbeiten, dem sie gleichgültig sind.

Die gute Nachricht ist: Wir haben hier im Raum, in diesem Land, die Macht, diese Krise morgen zu lösen. Wir müssen nur unseren Verstand und unser Herz in einen Führungsprozess einbringen, der den Wert jedes Einzelnen anerkennt und in dem jeder Mensch in diesem Land zählt. Barry-Wehmiller ist ein 1,5-Milliarden-Dollar-Unternehmen mit 7.000 Mitarbeitern weltweit. Was stellen wir her? Wir fördern großartige Menschen. Unsere wichtigste Aufgabe ist es, Menschen in unser Unternehmen zu holen, ihnen Fähigkeiten und Talente zu vermitteln und ihnen die Chance auf ein erfülltes Leben zu bieten. Um dies zu erreichen und unser Wirtschaftsmodell zu verbessern, produzieren wir Maschinen für verschiedene Unternehmen weltweit und bieten Beratungsdienstleistungen an.

Aufbau einer wahrhaft menschlichen Organisation

Als wir 1988 mit dem Aufbau dieser wahrhaft menschlichen Organisation begannen, mussten wir ein hundert Jahre altes Industrieunternehmen in eine menschliche Organisation umwandeln. Es bedarf einer Kombination aus einem dynamischen Geschäftsmodell und einer lebendigen Unternehmenskultur. So haben wir heute eine Organisation geschaffen, die seit 1988 jährlich um etwa 20 Prozent gewachsen ist und einen jährlichen Shareholder Value von über 15 Prozent generiert hat, während der S&P 500 im gleichen Zeitraum seit 1988 lediglich einen Wertzuwachs von 3 Prozent verzeichnete. Offensichtlich hat die Kombination aus einem dynamischen Geschäftsmodell und einer lebendigen Unternehmenskultur, die den Wert jedes Einzelnen anerkennt und es den Mitarbeitern ermöglicht, sich im Rahmen eines gemeinsamen Ziels zu entfalten, diesen Wert geschaffen.

Unser Führungsverständnis, das wir inzwischen erkannt haben, ist, dass es unsere Verantwortung ist, ein Umfeld zu schaffen – ob beim Militär, in der Industrie, im öffentlichen Dienst oder im Bildungsbereich –, in dem Menschen ihre Talente entdecken, entwickeln und teilen können und, was besonders wichtig ist, dafür Anerkennung und Wertschätzung erfahren. Dies ermöglicht es ihnen, jeden Abend zu ihren Familien zurückzukehren, unabhängig von deren familiärer Situation, und ein erfüllteres Leben zu führen – ein Leben mit Sinn, in dem sie sich wertgeschätzt fühlen und die Chance haben, das zu sein, wozu sie auf diese Welt gekommen sind.

Bei Barry-Wehmiller haben wir uns genau damit auseinandergesetzt. Wir haben rund 400 Aktionäre, die in unser Unternehmen investieren und an uns glauben. Für mich ist das die Definition von Kapitalismus: Wir schaffen Wert für alle Beteiligten, nicht nur für die Aktionäre. Lassen Sie mich Ihnen einige der prägendsten Momente auf meinem Weg zum Verständnis dieser Führungsrolle schildern, denn sie entstammt weder meiner Ausbildung noch meinem Wissen über die aktuellen Geschehnisse im Land.

Lehren aus dem Leben: Die Hochzeit, die meine Sichtweise veränderte

Es begann mit etwas, das vielen von Ihnen bekannt vorkommen wird: einer Hochzeit. Ich saß auf einer Hochzeit und genoss den Anblick, wie der Vater seine geliebte Tochter zum Altar führte. Alle waren begeistert von ihrer Schönheit und dem Stolz des Vaters. Sie können sich das sicher vorstellen. Am Altar angekommen, nahm er die Hand seiner Tochter und gab sie dem jungen Mann. „Ich gebe diese junge Dame diesem jungen Mann zur Ehe“, sagte er. „Ihre Mutter und ich geben diese Tochter zur Ehe.“ Eltern, die schon einmal über die Bedeutung ihrer Kinder gesprochen haben, wissen, dass dies die offiziellen Worte waren. Doch das war nicht das, was die Eltern in diesem Moment dachten und fühlten.

Was sie dachten und fühlten, war: „Schau mal, junger Mann – ich vertraue dir dieses kostbare Wesen an, das ihre Mutter und ich in diese Welt gebracht haben. Wir haben ihr bedingungslose Liebe geschenkt, und ich erwarte von dir, dass du ihr durch deine Beziehung weiterhin ermöglichst, zu sein und zu dem zu werden, wozu sie bestimmt ist. Das erwarte ich von dir.“ Daraus schloss ich, dass alle 7.000 unserer Teammitglieder genauso wertvoll sind wie diese junge Frau. Jedes einzelne unserer Teammitglieder wurde von Eltern in diese Welt gebracht, die sich das Beste für dieses kostbare Kind wünschten. Und wir als Führungskräfte haben die Pflicht, als Hüter dieses Lebens – wenn wir jemanden in unsere Organisation aufnehmen – alles in unserer Macht Stehende zu tun, damit dieses Leben sich so weit wie möglich entfalten kann, im Sinne unserer gemeinsamen Vision – egal, ob die Person durch das Tor dieses Luftwaffenstützpunkts oder durch unsere Organisation kommt. So ging ich mit dem Gedanken, dass wir einen dramatischen Einfluss auf diese Welt haben können, wenn wir die Verantwortung für das Leben übernehmen, das sich unserer Organisation angeschlossen und unsere Gaben mit uns geteilt hat.

Die zweite Geschichte hat mich wirklich tief beeindruckt. Wir hatten die Konzepte der kontinuierlichen Verbesserung und parallel dazu die der mitarbeiterorientierten Führung entwickelt. Wir hatten gerade eine Managementbesprechung in unserem Werk in Green Bay, als mir jemand am Abend zuvor eine E-Mail schrieb: „Bob, du weißt vielleicht, dass eine Gruppe unserer Teammitglieder im Rahmen eines großen Projekts im Werk an einer Schulung teilgenommen hat, um die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung zu optimieren und anzuwenden. Du könntest kurz vorbeischauen und sie würdigen.“ Ich antwortete: „Warum lädst du sie nicht morgen früh zur Managementbesprechung ein? Dann können sie ihre Erfahrungen mit uns allen teilen.“

Also, diese drei Herren – wir hatten sie morgens um sieben zu dieser Sitzung der Geschäftsleitung eingeladen – und sie standen vor uns, so wie ich nun vor Ihnen stehe, und berichteten uns von den Erfolgen dieses Projekts. Sie hatten die Qualität verbessert, die Lieferzeiten verkürzt, die Lagerbestände reduziert, und alles wurde pünktlich ausgeliefert. Wissen Sie, in Unternehmen dreht sich im Normalfall alles um Zahlen, Leistung und Gewinn. Da kam mir die Idee, diesen Herrn, Steve, den ich vorher noch nie getroffen hatte – er war ein geschätztes Mitglied unseres Montageteams im Werk –, Folgendes zu fragen: „Wie hat sich das auf Ihr Leben ausgewirkt?“

Dieser Herr, den ich vorher noch nie getroffen hatte, wurde zu dieser Vorstandssitzung gerufen und hatte daher keine Zeit, sich vorzubereiten. So teilte er mir diese tiefgründige Wahrheit mit. Seine Antwort war: „Ich spreche jetzt öfter mit meiner Frau.“ Und ich sagte: „Ich verstehe das nicht. Was meinen Sie damit, dass Sie jetzt öfter mit Ihrer Frau sprechen?“ Er sagte: „Wissen Sie, wie es ist, in einer Organisation zu arbeiten, in der man jeden Tag Anweisungen bekommt, niemand nach der eigenen Meinung fragt, man zehn Dinge richtig macht und kein Wort davon hört, und wenn man einen Fehler macht, wird einem das ewig vorgehalten? Wissen Sie, wie es sich anfühlt, abends aus so einem Umfeld nach Hause zu kommen?“ Er sagte: „Man fühlt sich nicht besonders gut, und wenn man sich nicht gut fühlt, ist man auch nicht besonders nett zu seiner Frau.“ Er sagte: „Seit wir diese mitarbeiterorientierte Führung eingeführt haben, seit wir den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung verinnerlicht haben, bei der ich die Möglichkeit habe, meine Rolle zu verbessern, meine Fähigkeiten einzubringen, und die Leute mich nach meiner Meinung fragen, damit ich zur Verbesserung beitragen kann – seitdem wir das tun, gehe ich mit dem Gefühl nach Hause, wertgeschätzt zu werden und ein besseres Selbstwertgefühl zu haben. Und wenn ich mit einem besseren Selbstwertgefühl nach Hause gehe, bin ich netter zu meiner Frau, und ob Sie es glauben oder nicht, wenn ich netter zu meiner Frau bin, spricht sie mit mir.“

Die Punkte verbinden: Der Welleneffekt von Führung

Mir wurde plötzlich klar, dass die wichtigste Kennzahl, nach der ich suchen würde, der wichtigste messbare Wert, die Senkung der Scheidungsrate unserer Mitarbeiter war. Nun möchte ich noch einen letzten Punkt ansprechen. Ich war mit meiner 40-jährigen Tochter, die drei Kinder hat, und einer Frau namens Beverly in den Bergen wandern. Jennifer, Beverly und ich waren also mit einer Gruppe unterwegs, und ich erklärte meiner Tochter, dass Beverly eine Fernsehsendung in Dallas über Familienberatung und Familienthemen hat. Daraufhin fragte meine Tochter sie – was wohl jeder von Ihnen mit Familie fragen würde: „Beverly, was ist das Wichtigste bei der Erziehung guter Kinder?“ Beverly überlegte kurz und sagte: „Eine gute Ehe.“ Sie fügte hinzu: „Andere Dinge sind wichtig, aber das Wichtigste bei der Erziehung guter Kinder ist, dass sie eine liebevolle Beziehung erleben, die das Fundament für ihr Leben bildet.“

Das war also der entscheidende Punkt. Mir wurde klar: Wenn Organisationen die Verantwortung übernehmen, Menschen mit einem Gefühl der Erfüllung und dem Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, nach Hause zu schicken, werden diese bessere Ehemänner und Ehefrauen sein. Sie werden bessere Chancen haben, die Herausforderungen von Ehe, Familie und dem Leben zu meistern, wenn sie sich wohlfühlen und eine erfüllende Beziehung führen. So wachsen ihre Kinder mit liebevollen Beziehungen auf, und viele der Probleme, mit denen wir in diesem Land konfrontiert sind, werden sich auflösen, weil es Organisationen geben wird, denen die Wirkung ihrer Arbeit auf das Leben ihrer Mitglieder wirklich am Herzen liegt.

Das hat mir deutlich gezeigt, dass wir die Welt verändern können. Wir brauchen weder die Regierung noch Politiker oder irgendeine Organisation. Es liegt an uns, wie wir jeden Tag miteinander umgehen und welchen tiefgreifenden Einfluss das auf unser Leben hat, wenn wir nach Hause kommen und wissen, dass unser Leben Bedeutung hatte. Ein weiterer Schlüssel unseres Führungsmodells ist die Anerkennung und Wertschätzung. Ein wichtiger Teil unserer Lehre ist es, – genau wie unsere Eltern – auf andere zuzugehen, das Gute in ihnen zu erkennen und zu feiern.

Wir haben also die sogenannten Führungsleitlinien entwickelt, die unsere Überzeugungen darüber ausdrücken, wie wir in Führungspositionen miteinander umgehen sollten. Anschließend baten wir alle Mitarbeitenden, jemanden aus dem Unternehmen zu nominieren – wirklich jeden –, der diese Eigenschaften ihrer Meinung nach verkörperte. Bei einer Feier – die erste fand in Nord-Wisconsin statt, wo wir 450 Mitarbeitende beschäftigen – stand ein auffälliger gelber Chevrolet SSR mit offenem Verdeck vor dem Gebäude, und 400 Menschen waren gekommen, um die Person bekannt zu geben, die von unseren Mitarbeitenden als erste/r Preisträger/in der Führungsleitlinien ausgezeichnet wurde. Die Familie des/der Ausgezeichneten hielt sich stets im Hintergrund, um mitzuerleben, wie ihr geliebtes Familienmitglied für seine/ihre Verdienste im Unternehmen geehrt wurde. Es war ein zutiefst bewegendes Erlebnis für alle Beteiligten, insbesondere für die Familie.

Zwei Dinge habe ich dabei gelernt: Erstens, die Gewinner rufen als Erstes ihren Partner an, um ihnen von ihrem Sieg zu erzählen. Zweitens, so sagen die Damen, nehmen sie ihre Mutter mit auf eine Spritztour. Sie sagen nicht, dass sie ihren Vater mitnehmen, sondern immer, dass sie ihre Mutter mitnehmen. Da ich gerade versuche, das aufmerksame Zuhören zu üben, und ich zwei- oder dreihundert dieser Gewinner im ganzen Land interviewt habe, möchte ich Ihnen erzählen, was sie wirklich tun, wenn sie nominiert werden. Sie sagen, es sei die bedeutendste Anerkennung, die sie je erhalten haben, weil sie von ihren Kollegen für ihre Führungsqualitäten kommt. Was den Anruf beim Partner angeht, rufen sie in Wirklichkeit an, um zu sagen: „Weißt du was? Du kannst dich glücklich schätzen, mit mir verheiratet zu sein, denn ich wurde gerade als herausragende Führungskraft ausgezeichnet.“

Nun, meine Damen, das andere daran ist, dass sie sagen, sie würden ihre Mutter „hin und herführen“ – das ist die Formulierung, die sie jedes Mal benutzen –, aber was sie eigentlich meinen, ist: „Ich bin zu der Person gegangen, die die Quelle meiner Güte ist, und habe zu meiner Mutter gesagt: ‚Weißt du, Mama, ich bin doch ganz gut geworden.‘“ Es ist unglaublich, wie viele mir erzählen, sie hätten ihre Mutter „hin und hergeführt“. Ich hielt diese Rede in Baltimore, als wir eines dieser Fahrzeuge an einen neuen Gewinner überreichten, und am Abend – und ich gab Ihnen die eben wiedergegebene Zusammenfassung – kam eine Dame namens Ruth auf mich zu. Ruth sagte: „Herr Chapman, ich arbeite in der IT-Abteilung. Vor zwei Wochen habe ich diesen Preis gewonnen und bin mit meiner Tochter in die Berge gefahren. Wir hatten eine wunderschöne Zeit. Aber ich möchte Ihnen etwas sagen. Als Sie davon sprachen, mit Ihrer Mutter eine Spritztour zu machen“, sagte sie, „leider ist meine Mutter vor zwei Jahren verstorben. Aber ich möchte Ihnen sagen, dass ich mit dem Auto zum Friedhof gefahren bin, um meiner Mutter zu zeigen, dass ich gut geworden bin.“

Wahrhaft menschliche Führung: Die Welt verändern – ein Leben nach dem anderen

Ich möchte Ihnen etwas sagen: Jeder von uns – jeder hier im Raum – hat ein unglaubliches Bedürfnis, dem Menschen, der die Quelle unserer Güte ist, zu sagen, dass alles gut geworden ist, und das Bedürfnis zu spüren, dass wir wichtig sind. Wir haben jeden Tag die Möglichkeit, anderen zu zeigen, dass ihr Leben zählt. Es gibt einen Spruch, den wir auf diesem Weg gelernt haben: „Wir bezahlen Menschen seit Jahren für ihre Hände, und sie hätten uns ihren Verstand und ihr Herz geschenkt, wenn wir nur gewusst hätten, wie wir sie fragen und ihnen dafür danken können.“

Wie können wir diese Kultur erhalten und weiterentwickeln? Denn sie existiert in diesem Land nicht. Als Erstes beschlossen wir, eine Universität zu gründen. Wir gründeten die Barry-Wehmiller-Universität, um menschenorientierte Führung zu lehren und Menschen die tiefgreifende Bedeutung und Verantwortung von Führung für die Menschen zu vermitteln, die sie in Organisationen begleiten dürfen. Wir wollen Manager zu Führungskräften machen – Menschen, die die Tragweite ihres täglichen Handelns verstehen.

Eine der interessantesten Entwicklungen auf diesem Weg der Führungsentwicklung war die Entscheidung unseres Teams: Wenn wir Führungskräfte lehren wollen, müssen wir auch Kommunikation lehren. Mir wäre nie in den Sinn gekommen, dass wir einer Gruppe Erwachsener beibringen müssten, wie man kommuniziert. Ich kann Ihnen versichern, dass dies in meiner 40-jährigen Karriere die tiefgreifendste Lernerfahrung war, die ich je gemacht habe. Ich interviewe regelmäßig Teilnehmer dieses dreitägigen Kommunikationskurses, und die häufigste Aussage lautet: „Es hat mein Leben verändert.“ Sie hatten keine Ahnung, wie sie mit ihren Kindern, ihrem Partner oder ihren Kollegen umgingen. Neun von zehn Rückmeldungen zu diesem Kurs beziehen sich auf ihre Familie und ihre Kinder. Und was sie über diesen Kurs und das, was wir gelernt haben, sagen – und das ist wirklich tiefgreifend –, ist, dass sie gelernt haben, zuzuhören. Sie haben nicht gelernt zu reden, sondern zuzuhören. Als Eltern, als Paare und als Gesellschaft müssen wir unbedingt unsere Fähigkeit, einander zuzuhören, verbessern, denn sie bestätigt den Wert jedes Einzelnen von uns.

Wir glauben, dass Organisationen in diesem Land – Unternehmen, Militär, Regierung, Bildungswesen – die Welt, wie wir sie kennen, grundlegend verändern könnten, wenn sie morgen früh eine menschenorientierte Führung annehmen, die die Verantwortung trägt, Menschen jeden Abend mit einem Gefühl der Erfüllung nach Hause zu schicken. Viele der Missstände, die Sie sehen, würden verschwinden. Wir würden das Ausmaß der Konflikte in der Welt, auf die Sie mit Ihren Fähigkeiten und Ihrem Geschick reagieren, verringern.

Wir nennen dieses Führungsmodell „Wahrhaft menschliche Führung“, doch es basiert auf den Prinzipien von Menschen, Sinn und Leistung. Alles beginnt mit den Menschen. Es geht um das Leben der Menschen und darum, durch eine gemeinsame Vision Sinn zu schaffen, der sie zusammenbringt. Sinn – warum sollten sie zusammenkommen, wofür? Bei der Luftwaffe ist das klar: Dort gibt es einen wichtigen Zweck. In unserem Unternehmen wollen wir zeigen, dass wir unsere Mitarbeiter fair bezahlen, sie hervorragend behandeln und global wettbewerbsfähig sein können. Und Leistung – wir müssen Leistung erbringen. Wir alle sind Teil dieser Vision; wir müssen Leistung erbringen und Wert für alle Beteiligten schaffen.

Wenn ich diese Vorträge im ganzen Land halte, bin ich immer wieder überrascht, dass die ersten zwei oder drei Fragen – meist sogar die erste – lauten: „Was tun Sie mit denjenigen, die es nicht verstehen?“ Das verblüfft mich jedes Mal, denn ich muss wirklich innehalten und darüber nachdenken, wer es denn nicht versteht. Ich bin nun zu folgendem Schluss gekommen: Der Grund für meine Überraschung ist, dass es bei den Initiativen, von denen ich Ihnen erzählt habe, darum geht, Licht ins Dunkel zu bringen und in jedem Winkel unserer Organisation nach dem Guten in den Menschen zu suchen, genau wie Sie es als Eltern tun würden. Unser Führungsmodell unterscheidet sich nicht von Ihrem Erziehungsmodell. Wir suchen das Gute in den Menschen, deren Leben uns anvertraut ist – ob sie nun unsere Kinder sind oder wir durch unsere Führung die Möglichkeit hatten, dieses Licht auf sie scheinen zu lassen, sie zu finden und ihr gutes Verhalten zu fördern. Wir versuchen, dies mit den Familien zu teilen. Wir schicken Briefe nach Hause. Wir ehren die Mitarbeiter im Beisein ihrer Familien. Wir vergeben Auszeichnungen für vorbildliche Führung, für außergewöhnliches Engagement, für persönliche Anerkennung, für Innovationen – Auszeichnungen aller Art. Unsere Medien sind also voll von positiven Botschaften. Anerkennung ist daher ein zentraler Bestandteil unserer Organisation.

In diesem Land gehen 130 Millionen Menschen unzufrieden nach Hause, und ich möchte Ihnen mitgeben, dass wir – Sie und ich – dies morgen ändern können. Es braucht kein Geld, nichts Materielles außer Ihrem Verstand und Ihrem Herzen, um die tiefgreifende Bedeutung zu verstehen, die Sie jeden Tag im Leben anderer Menschen haben. Wir können diese Welt verändern, wenn wir die große Freude und die große Verantwortung von Führung begreifen, die uns anvertrauten Menschen zu unterstützen und ihnen zu einem erfüllten Leben zu verhelfen – einem Leben, in dem sie ihre Talente einbringen können, dafür Wertschätzung erfahren und mit dem Gefühl nach Hause zu ihren Familien zurückkehren können, dass sie wichtig sind. Wir müssen von einer egozentrischen zu einer gemeinschaftsorientierten Kultur übergehen. Vielen Dank.