Tõeliselt inimlik juhtimine

Juhtimiskriis meie maailmas

Ma tahan teid täna teavitada kriisist, mis meil siin riigis ja kogu maailmas on – juhtimiskriisist. Meil ​​on üle saja kolmekümne miljoni töötaja, kes lähevad iga päev koju tundega, et töötavad ettevõttes, mis neist ei hooli. See on seitse kaheksast töötajast. Need on meie emad, isad, vennad, õed, pojad ja tütred. Need kallid inimesed, kelle me siia ilma tõime, lähevad suure tõenäosusega, 88%, tööle organisatsiooni, mis neist ei hooli. Meie eesmärk on luua keskkond, kus kõik on olulised. Kahjuks elame kapitalistlikus maailmas, kus me näeme inimesi oma edu objektidena.

Mind kasvatati ja hariti keskkonnas, kus aktsionäride väärtuse ja kasumi loomine tagas minu edu. Võtsin juhtimiskursusi, sain juhtimiskraadi ja töötasin juhtivas valdkonnas. Seega püüdsin inimesi juhtida. Mulle ei õpetatud kunagi seda aukartustäratavat vastutust, mis juhtimisel lasub nende elude üle, keda minu juhtimine mõjutab – seda ei õpetatud ega puututud sellega kokku. Mind kasvatati ja hariti olukorras, kus kapitalism keskendus kasumile, aktsionäride väärtusele ja minu edule. Seega arvan sellest vaatenurgast, et meil on selles riigis kriis, juhtimiskriis. Paljud sümptomid, mida me näeme – purunenud perekonnad, purunenud abielud, purunenud elud – tulenevad sellest, et saadame inimesi iga päev koju tundega, et nad töötavad organisatsioonis, mis neist ei hooli.

Hea uudis on see, et meil on selles ruumis, selles riigis võim see kriis homme lahendada. Me peame lihtsalt oma pead ja südamed kaasama juhtimisprotsessi, mis tunnustab iga inimese väärtust, kus igaüks selles riigis on oluline. Hetkeks, Barry-Wehmiller on 1,5 miljardi dollari suurune ettevõte, millel on 7000 meeskonnaliiget üle maailma. Mida me ehitame? Me ehitame suurepäraseid inimesi. Meie peamine roll on kutsuda inimesi oma organisatsiooni, anda neile oskusi ja võimeid ning pakkuda võimalust sisukaks eluks. Selleks, et tõsta majandusmudelit, toodame masinaid erinevatele ettevõtetele üle maailma ja pakume konsultatsiooniteenuseid.

Tõeliselt inimliku organisatsiooni loomine

1988. aastal, kui hakkasime seda tõeliselt inimlikku organisatsiooni arendama, pidime saja-aastase tööstusettevõtte inimlikuks organisatsiooniks muutma. Seal oli nii elujõuline ärimudel kui ka elav kultuur. Seega oleme täna loonud organisatsiooni, mis on alates 1988. aastast kasvanud umbes 20 protsenti aastas ja loonud aktsionäridele üle 15 protsendi suuruse liitväärtuse aastas, samas kui S&P 500 on samal perioodil alates 1988. aastast loonud vaid 3 protsenti väärtust. On selge, et väärtust on loonud elujõulise ärimudeli ja elujõulise kultuuri kombinatsioon, mis tunnustab iga inimese väärtust ja võimaldab inimestel olla see, kes nad ühise eesmärgi nimel olema peaksid.

Meie juhtimisidee, mille oleme mõistnud, on see, et meie kohustus on luua keskkond – olgu siis sõjaväes, tööstusvaldkonnas, valitsuses või hariduses –, kus inimesed saavad avastada oma andeid, neid arendada, jagada ja, mis äärmiselt oluline, saada selle eest tunnustust ja hinnangut. See loob neile võimaluse igal õhtul koju minna oma pere juurde, olenemata perekonna olukorrast, ja elada sisukamat elu – eesmärgipärast elu, kus nad tunnevad end väärtustatuna ja kus neil on võimalus olla see, kelleks nad siia maailma on toodud.

Niisiis, Barry-Wehmilleris oleme selle kallal töötanud. Meil ​​on umbes 400 aktsionäri, kes investeerivad sellesse ettevõttesse ja usuvad meisse. Minu jaoks on see kapitalismi definitsioon, kus me loome väärtust kõigile sidusrühmadele, mitte ainult aktsionäridele. Lubage mul käsitleda paari määravat hetke minu teekonnal selle juhtimise mõistmiseks, sest see ei tulnud minu haridusest ega teadlikkusest sellest, mis selles riigis toimub.

Elu õppetunnid: pulmad, mis muutsid minu vaadet

See algas millegagi, millega paljud teist samastuvad: pulmaga. Istusin pulmas ja nautisin isa hiilgust, kes saatis oma kallist tütart mööda altari ette, ja kõik nautisid, kui ilus ta välja nägi ja kui uhke isa välja nägi. Te kõik võite seda ette kujutada. Kui nad altari ette jõudsid, võttis ta selle noore daami, oma tütre käe, andis selle noorele mehele ja ütles: „Teate, ma annan selle noore daami sellele noorele mehele abielluda. Tema ema ja mina anname selle tütre abielluda.“ Nüüd, igaüks teist, kes on lapsevanemad ja kes on rääkinud oma laste tähtsusest, teab, et need olid tseremoniaalsed sõnad, mida nad kasutasid, aga see polnud see, mis oli sel ajal selle isa ja ema peas ja südames.

Nende peas ja südames oli: „Vaata seda, noormees – ma usaldan sulle selle kallihinnalise inimese, kelle me emaga siia ilma tõime. Oleme talle andnud tingimusteta armastuse ja ma ootan, et sa oma liidu kaudu lubaksid tal ka edaspidi olla ja kasvada selleks, kelleks ta on määratud. Seda ma sinult ootangi.“ See andis mulle arusaamise, et kõik meie 7000 meeskonnaliiget olid sama kallihinnalised kui see noor daam. Iga meie meeskonnaliikme tõi siia ilma mõni ema ja isa, kes lootsid parimat sellele kallile väikesele lapsele, kelle nad siia maailma tõid. Ja meie, juhtidena, kui lubame kellelgi oma organisatsiooni siseneda, on meil selle elu eestkostjatena kohustus jätkata selle elu lubamist olla kõik, mis tal on määratud olla, nii nagu me vähegi saame, meie ühise visiooni suunas – olenemata sellest, kas nad astuvad sisse selle õhuväebaasi väravast või meie organisatsiooni. Nii et ma lahkusin, öeldes, et meil võib olla dramaatiline mõju sellele maailmale, kui me võtame vastutuse selle elu eest, mis liitus meie organisatsiooniga ja jagas meie andeid.

Teine lugu avaldas mulle tõeliselt sügavat mõju. Olime välja töötanud pideva täiustamise ideed ja paralleelselt sellega inimkeskse juhtimise ideed. Meil ​​oli Green Bay tehases juhtkonna koosolek ja keegi saatis mulle eelmisel õhtul e-kirja ja ütles: „Bob, sa võid teada, et meie meeskonnaliikmete rühm osales sellel üritusel tehase suure projekti raames, et täiustada ja rakendada pideva täiustamise ideid. Võiksid neid tunnustada.“ Ma ütlesin: „Miks sa ei kutsuks neid hommikul juhtkonna koosolekule ja laseme neil oma kogemusi meiega jagada?“

Niisiis, need kolm härrasmeest – kell seitse hommikul kutsusime nad sellele juhtkonna koosolekule – ja nad seisid meie ees, nagu mina teie ees seisan, ja jagasid meiega selle projekti saavutusi. Nad olid parandanud kvaliteeti, lühendanud tarneaega, vähendanud laoseisu ja kõik saadeti õigeaegselt kohale. Teate küll, tüüpiline organisatsiooni dialoog keerleb numbrite, tulemuslikkuse ja kasumi ümber. Mul oli õnn küsida ühelt härrasmehelt, Steve'ilt, keda ma polnud varem kohanud – ta oli meie tehase montaažimeeskonna väärtuslik liige –, ütlesin järgmist: "Kuidas see teie elu mõjutas?"

Nüüd, see härrasmees, keda ma polnud varem kohanud, kutsuti sellele juhatuse koosolekule, seega polnud tal aega oma mõtteid ette valmistada. Nii et ta rääkis mulle selle sügava tõe. Tema vastus oli: "Ma räägin rohkem oma naisega." Ja ma ütlesin: "Ma ei saa aru. Mida sa mõtled selle all, et sa räägid rohkem oma naisega?" Ta ütles: "Teate, mis tunne on olla osa organisatsioonist, kuhu sa iga päev lähed, sulle öeldakse, mida teha, inimesed ei küsi, mida sa arvad, sa teed kümme asja õigesti ja sa ei kuule sõnagi ja üks asi läheb valesti ja sa ei kuule kunagi lõppu? Kas te teate, mis tunne on sellisest keskkonnast õhtul koju minna?" Ta ütles: "Sa ei tunne end eriti hästi ja kui sa ei tunne end eriti hästi, siis sa ei ole ka oma naise vastu eriti kena." Ta ütles: „Kuna oleme omaks võtnud selle inimkeskse juhtimise, kuna oleme omaks võtnud pideva täiustamise idee, kus mul on võimalus oma rolli paremaks muuta, oma andeid panustada, küsivad inimesed minult, mida ma arvan, et peaksin asjade paremaks muutmisele kaasa aitama – kuna oleme seda teinud, lähen koju tundes end väärtustatuna ja paremini enda suhtes. Ja kui ma lähen koju tundes end paremini enda suhtes, avastan, et olen oma naise vastu kenam, ja uskuge või mitte, kui ma olen oma naise vastu kenam, räägib ta minuga.“

Punktide ühendamine: juhtimise lainetusefekt

Mis mulle järsku kohale jõudis, oli see, et suurim number, mida ma otsima hakkasin, suurim mõõdetav number oli meie töötajate lahutusmäära vähenemine. Nüüd tahan ma veel ühe viimase punkti ühendada. Matkasin mägedes oma 40-aastase tütrega, kellel on kolm last, ja naisega nimega Beverly. Niisiis, Jennifer, Beverly ja mina matkasime mägedes inimestega ja selgitasin oma tütrele, et Beverlyl on Dallases telesaade perenõustamise ja pereprobleemide kohta. Niisiis, mu tütar küsis temalt, mida teie – igaüks teist, kellel on pere – temalt küsiksite: „Beverly, mis on heade laste kasvatamisel kõige olulisem?“ Beverly mõtles minuti ja ütles: „Hea abielu.“ Ta ütles: „Muud asjad on olulised, aga heade laste kasvatamisel on kõige olulisem see, et nad näeksid armastavat suhet, mis on nende elu alus.“

See oli viimane punkt. Mõistsin, et kui organisatsioonid võtaksid vastutuse saata inimesed koju rahulolutundega, tundega, et see, mida nad teevad, on oluline, oleksid nad paremad abikaasad, paremad naised. Neil on parem võimalus toime tulla abielu, pere kasvatamise ja selles maailmas hakkama saamisega, kui nad tunnevad end hästi ja neil tekivad paremad suhted. Nii kasvavad nende lapsed üles armastavaid suhteid nähes ja paljud probleemid, millega me selles riigis silmitsi seisame, kaovad, sest meil on organisatsioonid, mis tõeliselt hoolivad sellest, millist mõju nad avaldavad nendega liituvate inimeste elule.

See ütles mulle selgelt, et me saame maailma muuta. Me ei vaja valitsust, poliitikuid ega ühtegi organisatsiooni. See sõltub meist endist – sellest, kuidas me üksteist iga päev kohtleme ja millist sügavat mõju see meie elule koju minnes avaldab. Lõpuks, üks võtmeid, mida me oma juhtimismudelis õppisime, on tunnustamine ja tähistamine. Meie õpetuse põhiosa on sirutada käsi – just nagu teie vanemad –, et ära tunda ja tähistada inimestes headust.

Seega lõime nn Juhtimise Juhtpõhimõtted, mis väljendavad meie uskumusi selle kohta, kuidas peaksime juhtimises üksteist kohtlema. Seejärel palume inimestel nimetada organisatsioonis kedagi – kedagi organisatsioonis –, kes nende arvates neid omadusi kehastab. Seejärel toimus tseremoonia – ja esimene neist toimus Põhja-Wisconsinis, kus meil töötab 450 inimest –, kus oli väljas see pöörane kollane SSR Chevrolet, mille katus oli alla lastud. Kohal oli 400 inimest ja me kuulutasime välja inimese, kelle meie töötajad valisid Juhtimise Juhtpõhimõtete esimeseks saajaks. Nende perekond peitis end alati tagahoovis, et kogeda, kuidas nende kallist last tunnustatakse organisatsioonis tehtud headuse eest. See on sügavalt tähendusrikas kogemus kõigile asjaosalistele, eriti perele.

Olen selle käigus õppinud kahte asja: esiteks helistab ta võitjale – esimene asi, mida ta teeb, on helistada oma abikaasale ja teatada talle võidust. Teiseks, ütlevad daamid, veavad nad oma ema lõbustamas. Nad ei ütle, et veavad oma isa, vaid ema. Kuna ma püüan õppida sügava kuulamise oskusi ja olen intervjueerinud kahte või kolmesadat sellist võitjat üle kogu riigi, siis lubage mul rääkida, mida nad tegelikult teevad, kui nad nominatsiooni võidavad. Nad ütlevad, et see on kõige sügavam tunnustus, mida nad kunagi saanud on, sest see on nende kolleegidelt nende juhtimise eest. Võrreldes abikaasale helistamisega helistavad nad tegelikult selleks, et öelda: „Tead mis? Sul on vedanud, et sa minuga abielus oled, sest mind just hinnati silmapaistvaks juhiks.“

Daamid, teine ​​asi on see, et nad ütlevad, et viivad oma ema sõidule – need on sõnad, mida nad iga kord kasutavad –, aga tegelikult mõtlevad nad oma sõnade taga: „Läksin inimese juurde, kes on minu headuse allikas, ja ütlesin emale: „Tead, ema, minuga läks kõik hästi.““ On uskumatu, kui paljud inimesed ütlevad mulle, et viisid oma ema sõidule. Pidasin selle kõne Baltimore'is, kui andsime ühele neist sõidukitest uuele võitjale üle, ja pärast õhtut – ja ma andsin teile just kokkuvõtte – ja pärast seda kõnet tuli minu juurde üks daam nimega Ruth. Ruth ütles: „Härra Chapman, ma töötan IT-osakonnas. Kaks nädalat tagasi võitsin selle auhinna ja viisin oma tütre mägedesse ning meil oli imeline aeg. Aga ma tahan, et te teaksite midagi. Kui te rääkisite ema sõiduks viimisest,“ ütles ta, „siis kahjuks suri mu ema kaks aastat tagasi, aga ma tahan, et te teaksite, et ma viisin selle autoga surnuaiale, et näidata emale, et minuga on kõik korras.“

Tõeliselt inimlik juhtimine: maailma muutmine, üks elu korraga

Ma ütlen teile midagi: igaühes meist – igaühes teist siin ruumis – on uskumatu vajadus öelda oma headuse allikale, et teil läks hästi, ja on tohutu vajadus tunda, et olete oluline. Meil ​​on see võimalus iga päev anda inimestele teada, et nende elu on oluline. Selle teekonna jooksul õppisime ütlema: „Oleme aastaid inimestele nende käte eest maksnud ja nad oleksid meile oma pead ja südamed tasuta andnud, kui me oleksime vaid teadnud, kuidas neilt küsida ja tänada teid selle jagamise eest.“

Kuidas me seda kultuuri säilitame ja üles ehitame? Sest seda siin riigis ei eksisteeri. Esimese asjana otsustasime luua ülikooli. Lõime Barry-Wehmilleri ülikooli, et õpetada inimkeskset juhtimist, aidata inimestel mõista juhtimise sügavat tähtsust ja vastutust elude üle, mida neil on organisatsioonides eesõigus juhtida. Püüame muuta juhid juhtideks – inimesteks, kes mõistavad oma tegude iga päeva tähtsust.

Selle juhtimise teekonna kõige huvitavam areng oli see, et meie meeskond otsustas, et kui me hakkame juhtimist õpetama, peame õpetama suhtlemist. Mulle poleks kunagi pähe tulnud, et peaksime õpetama täiskasvanutele suhtlemist. Ma ütleksin teile, et minu 40-aastase karjääri jooksul on see kõige sügavam õppimine, mida ma kunagi kogenud olen. Ma intervjueerin inimesi, kes läbivad selle kolmepäevase suhtlemisoskuste kursuse, ja kõige levinum väide, mida meie õpilased pärast seda kursust ütlevad, on "elu muutev". Neil polnud aimugi, kuidas nad kohtlevad oma lapsi, abikaasat või töökaaslasi. Üheksa kümnest tagasiside kommentaarist selle kursuse kohta on seotud nende perekonna ja lastega. Ja see, mida nad selle kursuse kohta ütlevad ja mida me oleme õppinud, see sügav, on see, et nad õpivad kuulama. Nad ei õppinud suhtlemisoskustes rääkima; nad õppisid kuulama. Vanematena, paaridena ja riigina on meil tohutu vajadus parandada oma võimet üksteist kuulata, sest see kinnitab igaühe meist väärtust.

Me usume, et kui selle riigi organisatsioonid – äriorganisatsioonid, meie sõjavägi, meie valitsus, meie haridussüsteem – homme hommikul omaks võtavad inimkeskse juhtimise, mis on kohustus saata inimesed igal õhtul koju rahulolutundega, suudame me põhjalikult muuta maailma, nagu me seda tunneme. Suur osa purunenusest, mida te näete, hajuks. Me muudaksime maailmas eksisteerivate konfliktide hulka, millele te reageerite oma oskuste elegantsiga.

Me nimetame seda juhtimismudelit tõeliselt inimlikuks juhtimiseks, kuid see põhineb inimeste, eesmärgi ja tulemuslikkuse eeldusel. Kõik algab inimestest. See kõik puudutab inimeste elusid ja tähenduse loomist ühise visiooni ümber, et inimesed saaksid kokku tulla. Eesmärk – miks nad peaksid kokku tulema, milleks? See on õhuväes selgelt nii; teil on suurepärane eesmärk. Oma ettevõttes püüame näidata, et suudame inimestele õiglast palka maksta, neid suurepäraselt kohelda ja globaalselt konkureerida. Ja tulemuslikkus – me peame tulemuslikult tegutsema. Meid kõiki kutsub visioon; me peame tulemuslikult tegutsema ja looma väärtust kõigile sidusrühmadele.

Kui ma neid ettekandeid üle riigi pean, paneb mind alati mõtlema, et tavaliselt on esimese kahe või kolme küsimuse – tavaliselt esimese küsimuse – seas küsimus: „Mida te teete nende inimestega, kes sellest aru ei saa?“ Ja see paneb mind alati mõtlema, sest ma pean tõesti peatuma ja mõtlema, kes sellest aru ei saa. Olen nüüd jõudnud järgmise järelduseni: põhjus, miks see mind on küsinud, on see, et algatused, millest ma teiega olen rääkinud, on kõik seotud valguse heitmisega ja selle suunamisega meie organisatsiooni igasse nurka, et otsida inimestes headust, just nagu teie lapsevanematena teeksite. Meie juhtimismudelis ei ole teie lapsevanemamudelist mingit vahet. Otsime headust inimestes, kelle elu on meile usaldatud – olenemata sellest, kas nad on meist sündinud või meil oli juhtimise kaudu võimalus seda valgust suunata, et leida need inimesed ja toetada nende head käitumist. Püüame seda perega jagada. Saadame kodudesse märkmeid. Tunnustame inimesi, kelle pered seal elavad. Meil ​​on juhtimise juhtpõhimõtete auhinnad, „Going the Extra Mile“ auhinnad, „High Five“ auhinnad, innovatsiooniauhinnad – igasugused auhinnad. Seega on meie eeter täis headust. Seega on tunnustus meie organisatsiooni võti.

Meil on selles riigis sada kolmkümmend miljonit inimest, kes lähevad koju rahulolematuna, ja millega ma teile lõpetuseks tahan öelda, et meie – teie ja mina – saame seda homme muuta. See ei nõua raha; see ei nõua midagi füüsilist peale teie mõistuse ja südame, et mõista teie sügavat tähtsust inimeste eludes iga päev. Me saame seda maailma muuta, kui mõistame juhtimise suurt rõõmu ja juhtimise tõsist vastutust vaadata neid inimesi, kes on meie hoole all, ja aidata neil elada edukat elu – sellist, mis on oluline, kus nad saavad jagada oma andeid, olla selle eest hinnatud ja minna koju, olenemata nende perekondlikust olukorrast, tundega, et nad on olulised. Me peame liikuma mina-kesksest kultuurist meie-kesksesse kultuuri. Suur aitäh teile.