Todella inhimillinen johtajuus

Johtajuuden kriisi maailmassamme

Haluan tehdä teille tänään selväksi kriisin, joka meillä on tässä maassa ja ympäri maailmaa – johtajuuskriisin. Yli sata kolmekymmentä miljoonaa työvoimamme ihmistä menee joka päivä kotiin tunteen vallassa, että he työskentelevät yrityksessä, joka ei välitä heistä. Se on seitsemän kahdeksasta työvoiman ihmisestä. Nämä ovat äitimme, isämme, veljemme, sisaremme, poikamme ja tyttäremme. Näillä kallisarvoisilla ihmisillä, jotka olemme tuoneet tähän maailmaan, on suuri todennäköisyys, 88 %:n mahdollisuus, että he menevät töihin organisaatioon, joka ei välitä heistä. Tavoitteenamme on luoda ympäristö, jossa kaikki ovat tärkeitä. Valitettavasti elämme kapitalismin maailmassa, jossa näemme ihmiset menestyksemme objekteina.

Minut kasvatettiin ja koulutettiin ympäristössä, jossa osakkeenomistajien arvon ja voittojen luominen johtaisi menestykseeni. Kävin johtamiskursseja, sain johtamisen tutkinnon ja työpaikan johtotehtävissä. Niinpä yritin johtaa ihmisiä. Minulle ei koskaan opetettu johtajuuden valtavaa vastuuta niiden ihmisten elämistä, joihin johtajuuteni vaikuttaa – ei koskaan opetettu, ei koskaan altistuttu sille. Minut kasvatettiin ja koulutettiin, jossa kapitalismissa oli kyse voitoista, osakkeenomistajien arvosta ja menestyksestäni. Joten tästä näkökulmasta katsottuna ajattelen, että meillä on kriisi tässä maassa, johtajuuden kriisi. Monet näkemistämme oireista – rikkinäiset perheet, rikkinäiset avioliitot, rikkinäiset elämät – ovat seurausta siitä, että lähetämme ihmisiä kotiin joka päivä tunteella, että he työskentelevät organisaatiolle, joka ei välitä heistä.

Hyvä uutinen on, että meillä on tässä huoneessa, tässä maassa, voima ratkaista tämä kriisi huomenna. Meidän tarvitsee vain osallistua johtamisprosessiin, joka tunnustaa jokaisen yksilön arvon ja jossa jokainen tässä maassa on tärkeä. Hetken kuluttua, Barry-Wehmiller on 1,5 miljardin dollarin yritys, jolla on 7 000 tiimin jäsentä ympäri maailmaa. Mitä me rakennamme? Rakennamme upeita ihmisiä. Ensisijainen tehtävämme on kutsua ihmisiä organisaatioomme, antaa heille taitoja ja kykyjä sekä tarjota mahdollisuus merkitykselliseen elämään. Tätä varten, taloudellisen mallin nostamiseksi, tuotamme koneita useille yrityksille ympäri maailmaa ja tuotamme konsultointipalveluita.

Aidosti inhimillisen organisaation rakentaminen

Vuonna 1988, kun aloimme kehittää tätä aidosti inhimillistä organisaatiota, meidän piti muuttaa sata vuotta vanha teollisuusyritys inhimilliseksi organisaatioksi. Oli olemassa yhdistelmä elinvoimaista liiketoimintamallia ja elinvoimaista kulttuuria. Niinpä tänään olemme luoneet organisaation, joka on kasvanut noin 20 prosenttia vuodessa vuodesta 1988 lähtien ja luonut osakkeenomistajille yli 15 prosentin vuosittaisen korkoa korolle -arvon, kun taas S&P 500 on samana ajanjaksona vuodesta 1988 lähtien luonut vain 3 prosentin arvon. On selvää, että elinvoimaisen liiketoimintamallin ja elinvoimaisen kulttuurin yhdistelmä, joka tunnustaa jokaisen yksilön arvon ja antaa ihmisten olla sitä, keitä heidän on tarkoitus olla yhteisen päämäärän saavuttamiseksi, on luonut arvoa.

Olemme johtajuudessa oivaltaneet, että vastuullamme on luoda ympäristö – olipa kyseessä sitten armeija, teollisuus, hallinto tai koulutus – jossa ihmiset voivat löytää lahjansa, kehittää niitä, jakaa niitä ja, mikä erittäin tärkeää, saada tunnustusta ja arvostusta siitä. Tämä luo heille mahdollisuuden palata joka ilta kotiin perheidensä luo, olipa perhetilanne mikä tahansa, ja elää merkityksellisempää elämää – tarkoitusperäistä elämää, jossa he tuntevat itsensä arvostetuiksi ja jossa heillä on mahdollisuus olla sitä, mitä varten heidät on tähän maailmaan tuotu.

Joten Barry-Wehmillerillä olemme työskennelleet tämän parissa. Meillä on noin 400 osakkeenomistajaa, jotka sijoittavat tähän yritykseen ja uskovat meihin. Minulle tämä on kapitalismin määritelmä, jossa luomme arvoa kaikille sidosryhmille, ei vain osakkeenomistajille. Käyn läpi muutamia ratkaisevia hetkiä matkallani ymmärtääkseni tätä johtajuutta, koska se ei tullut koulutuksestani tai tiedostani siitä, mitä tässä maassa tapahtuu.

Elämän opetukset: Häät, jotka muuttivat näkemystäni

Se alkoi jostakin, johon monet teistä samaistuvat: häistä. Istuin häissä ja nautin isän loistosta taluttaessa kallisarvoista tytärtään alttarille, ja kaikki nauttivat siitä, kuinka kauniilta tyttö näytti ja kuinka ylpeältä isä näytti. Voitte kaikki kuvitella sen. Kun he nousivat alttarille, hän otti nuoren naisen, tyttärensä, kädestä ja antoi sen tälle nuorelle miehelle sanoen: "Tiedättekö, annan tämän nuoren naisen vihittäväksi tälle nuorelle miehelle. Hänen äitinsä ja minä annamme tämän tyttären vihittäväksi." Jokainen teistä vanhempi, joka on puhunut lastensa tärkeydestä, tietää, että nuo olivat heidän käyttämiään seremoniallisia sanoja, mutta se ei ollut se, mitä isä ja äiti ajattelivat juuri silloin.

Heidän päässään ja sydämessään oli: ”Katso tätä, nuori mies – aion luottaa sinulle tämän kallisarvoisen ihmisolennon, jonka minä ja hänen äitimme toimme tähän maailmaan. Olemme antaneet hänelle ehdotonta rakkautta, ja odotan, että liittosi kautta annat hänen jatkaa olla ja kasvaa siksi, miksi hänen oli tarkoitus olla. Sitä odotan sinulta.” Tästä sain ymmärryksen siitä, että kaikki 7 000 tiimimme jäsentä olivat aivan yhtä kallisarvoisia kuin tuo nuori nainen. Jokainen tiimimme jäsenistä toi tähän maailmaan joku äiti ja isä, jotka toivoivat parasta tälle kallisarvoiselle pienelle lapselle, jonka he toivat tähän maailmaan. Ja meillä johtajina, kun annamme jonkun kävellä organisaatioomme, meillä on velvollisuus tuon elämän hoitajina jatkaa sen sallimista, että tuo elämä olisi kaikkea sitä, mitä hänen oli tarkoitus olla, ja niin kuin voimme, kohti yhteistä visiotamme – kävelivätpä he sitten tämän lentotukikohdan porteista sisään tai organisaatioomme. Niinpä lähdin pois sanoen, että meillä voi olla dramaattinen vaikutus tähän maailmaan, jos otamme vastuun siitä elämästä, joka liittyi organisaatioomme ja jakoi lahjamme.

Toisella tarinalla oli minuun todella syvällinen vaikutus. Olimme kehittäneet jatkuvan parantamisen idean ja rinnakkain ihmiskeskeisen johtamisen idean. Meillä oli johdon kokous Green Bayn toimipisteessämme, ja joku lähetti minulle sähköpostia edellisenä iltana ja sanoi: "Bob, saatat tietää, että ryhmä tiimimme jäseniä osallistui tähän tapahtumaan tehtaan suuren projektin yhteydessä, jossa parannettiin ja hyödynnettiin jatkuvan parantamisen ideoita. Haluat ehkä kävellä ulos ja antaa heille tunnustusta." Sanoin: "Mikset kutsuisi heitä johdon kokoukseen aamulla, niin annamme heidän jakaa kokemuksensa kanssamme?"

Joten nämä kolme herrasmiestä – kello seitsemän aamulla kutsuimme heidät tähän johtoryhmän kokoukseen – ja he seisoivat edessämme, kuten minä seison edessänne, ja he jakoivat kanssamme tämän projektin saavutukset. He olivat parantaneet laatua, lyhentäneet läpimenoaikoja, pienentäneet varastoja ja kaikki toimitettiin ajallaan. Tiedättehän, organisaation tyypillinen vuoropuhelu pyörii numeroiden, suorituskyvyn ja voittojen ympärillä. Minulle tuli siunatuksi ajatus kysyä yhdeltä herrasmieheltä, Steveltä, jota en ollut koskaan ennen tavannut – hän oli arvostettu jäsen tehtaan kokoonpanotiimissämme – sanoin seuraavaa: "Miten se vaikutti elämääsi?"

No niin, tämä herrasmies, jota en ollut koskaan aiemmin tavannut, kutsuttiin tähän johtokunnan kokoukseen, joten hänellä ei ollut aikaa valmistella ajatuksiaan. Niinpä hän kertoi minulle tuon syvällisen totuuden. Hänen vastauksensa oli: "Puhun enemmän vaimoni kanssa." Ja minä sanoin: "En ymmärrä. Mitä tarkoitat sillä, että puhut enemmän vaimollesi?" Hän sanoi: "Tiedätkö, miltä tuntuu olla osa organisaatiota, jossa menet sisään joka päivä, sinulle kerrotaan, mitä tehdä, ihmiset eivät kysy, mitä mieltä olet, teet kymmenen asiaa oikein etkä kuule sanaakaan, ja yhden asian teet väärin etkä koskaan kuule lopullista vastausta? Tiedätkö, miltä tuntuu mennä kotiin illalla sellaisesta ympäristöstä?" Hän sanoi: "Et tunne oloasi kovin hyväksi, ja kun et tunne oloasi kovin hyväksi, et ole kovin mukava vaimollesi." Hän sanoi: ”Koska olemme omaksuneet tämän ihmiskeskeisen johtajuuden, koska olemme omaksuneet jatkuvan parantamisen ajatuksen, jossa minulla on mahdollisuus parantaa rooliani ja antaa lahjojani, ihmiset kysyvät minulta, mitä mieltä olen siitä, että voisin osallistua asioiden parantamiseen – koska olemme tehneet niin, menen kotiin tuntien itseni arvostetuksi ja paremmaksi itseni kanssa. Ja kun menen kotiin tuntien itseni paremmaksi itseni kanssa, huomaan olevani mukavampi vaimolleni, ja uskokaa tai älkää, kun olen mukavampi vaimolleni, hän puhuu minulle.”

Pisteiden yhdistäminen: Johtajuuden aaltoiluvaikutus

Yhtäkkiä tajusin, että suurin luku, jota aioin etsiä, suurin mitattavissa oleva luku, oli työntekijöidemme avioeroasteen lasku. Haluan nyt yhdistää vielä yhden pisteen. Olin vaeltamassa vuorilla 40-vuotiaan tyttäreni kanssa, jolla on kolme lasta, ja Beverly-nimisen naisen kanssa. Jennifer, Beverly ja minä olimme vaeltamassa ihmisryhmän kanssa vuorilla, ja selitin tyttärelleni, että Beverlyllä oli Dallasissa televisio-ohjelma perheterapiasta ja perheasioista. Tyttäreni kysyi häneltä, mitä te – kuka tahansa perheellinen – kysyisitte häneltä: "Beverly, mikä on tärkeintä hyvien lasten kasvattamisessa?" Beverly mietti hetken ja sanoi: "Hyvä avioliitto." Hän sanoi: "Muut asiat ovat tärkeitä, mutta tärkeintä hyvien lasten kasvattamisessa on, että he näkevät rakastavan suhteen, joka on heidän elämänsä perusta."

Siinä se viimeinen piste oli. Tajusin, että jos organisaatiot ottaisivat vastuun lähettää ihmiset kotiin täyttymyksen tunteella, tunteella, että heidän tekemisellään on merkitystä, heistä tulisi parempia aviomiehiä, parempia vaimoja. Heillä olisi paremmat mahdollisuudet käsitellä avioliiton, perheen perustamisen ja pärjäämisen ongelmia tässä maailmassa, jos he tuntisivat olonsa hyväksi ja heillä olisi parempi parisuhde. Heidän lapsensa kasvaisivat rakastavissa ihmissuhteissa, ja monet maan kohtaamistamme ongelmista hälvenisivät, koska meillä olisi organisaatioita, jotka todella välittävät siitä, miten ne vaikuttavat niihin liittyvien ihmisten elämään.

Se osoitti minulle selvästi, että voimme muuttaa maailmaa. Emme tarvitse hallitusta, poliitikkoja tai mitään organisaatiota. Meistä itsestämme riippuu, miten kohtelemme toisiamme joka päivä ja miten syvästi me vaikutamme elämäämme kotiin palattuamme, että tiedämme, että elämällämme oli merkitystä. Lopuksi, yksi johtajuusmallimme avaimista on tunnustaminen ja juhliminen. Keskeinen osa opetustamme on kurottautua – aivan kuten vanhempasi – tunnistamaan ja juhlimaan ihmisten hyvyyttä.

Niinpä loimme niin sanotut johtajuuden ohjaavat periaatteet, jotka ovat käsityksiämme siitä, miten meidän tulisi kohdella toisiamme johtajuudessa. Sitten pyydämme ihmisiä nimeämään organisaatiossa ketä tahansa henkilöä – ketä tahansa organisaatiossa – joka heidän mielestään edustaa näitä ominaisuuksia. Sitten eräässä seremoniassa – ja ensimmäinen sellainen oli Pohjois-Wisconsinissa, jossa meillä työskentelee 450 ihmistä – meillä oli ulkona tämä hullun keltainen SSR Chevrolet katto alhaalla. Meillä oli paikalla 400 ihmistä, ja ilmoitimme henkilön, jonka työntekijämme valitsivat ensimmäiseksi johtajuuden ohjaavien periaatteiden saajaksi. Heidän perheensä piiloutui aina taakse kokeakseen, kuinka heidän rakas lapsensa sai tunnustusta heidän hyvyydestään organisaatiossa. Se on syvästi merkityksellinen kokemus kaikille mukana oleville, erityisesti perheelle.

Kaksi asiaa olen oppinut tätä tehdessäni: ensinnäkin voittaja soittaa puolisolleen ja kertoo voittaneensa. Toiseksi, naiset sanovat, he vievät äitinsä ajelulle. He eivät sano vievänsä isäänsä, vaan äitiään. Koska yritän oppia syvällisen kuuntelun taitoja ja olen haastatellut kahta tai kolmesataa tällaista voittajaa ympäri maata, haluan kertoa, mitä he todella tekevät voittaessaan ehdokkuuden. He sanovat, että se on syvällisin tunnustus, jonka he ovat koskaan saaneet, koska se on heidän vertaisiltaan heidän johtajuudestaan. Verrattuna puolisolleen soittamiseen he soittavat oikeastaan ​​sanoakseen: "Tiedätkö mitä? Olet onnekas, että olet naimisissa kanssani, koska minut juuri arvioitiin erinomaiseksi johtajaksi."

Hyvät naiset, toinen puoli tässä on se, että he sanovat vievänsä äitinsä ajelulle – näitä sanoja he käyttävät joka kerta – mutta heidän todellinen tarkoitus sanojensa takana on: "Menin sen henkilön luo, joka on hyvyyteni lähde, ja sanoin äidilleni: 'Tiedätkö, äiti, minusta tuli ihan ok.'" On uskomatonta, kuinka monet ihmiset kertovat minulle vieneensä äitinsä ajelulle. Pidin tämän puheen Baltimoressa, kun myönsimme yhden näistä ajoneuvoista uudelle voittajalle, ja erään illan jälkeen – ja annoin teille juuri antamani yhteenvedon – ja puheeni jälkeen luokseni tuli nainen nimeltä Ruth. Ruth sanoi: ”Herra Chapman, työskentelen IT-osastolla. Kaksi viikkoa sitten voitin tämän palkinnon ja vein tyttäreni vuorille, ja meillä oli ihanaa. Mutta haluan sinun tietävän yhden asian. Kun puhuit äitisi kyydille viemisestä”, hän sanoi, ”niin valitettavasti äitini kuoli kaksi vuotta sitten, mutta haluan sinun tietävän, että vein sillä autolla hautausmaalle näyttääkseni äidilleni, että selvisin hyvin.”

Aidosti inhimillinen johtajuus: Muutamme maailmaa yksi elämä kerrallaan

Aion kertoa teille jotakin: jokaisessa meistä – jokaisessa teistä tässä huoneessa – on uskomaton tarve kertoa hyvyytenne lähteelle, että teillä meni hyvin, ja on valtava tarve tuntea, että teillä on merkitystä. Meillä on tämä tilaisuus joka ikinen päivä kertoa ihmisille, että heidän elämällään on merkitystä. Tällä matkalla opimme sanonnan, joka kuuluu: "Olemme maksaneet ihmisille heidän käsistään vuosia, ja he olisivat antaneet meille päänsä ja sydämensä ilmaiseksi, jos olisimme vain tienneet, miten pyytää heiltä kiitosta sen jakamisesta."

Kuinka ylläpidämme ja rakennamme tätä kulttuuria? Koska sellaista ei ole olemassa tässä maassa. Ensimmäinen asia, jonka päätimme tehdä, oli perustaa yliopisto. Perustimme Barry-Wehmiller -yliopiston opettamaan ihmiskeskeistä johtajuutta, auttamaan ihmisiä ymmärtämään johtajuuden syvällisen merkityksen ja vastuun niiden ihmisten elämässä, joita heillä on etuoikeus johtaa organisaatioissa. Pyrimme muuttamaan johtajia johtajiksi – ihmisiksi, jotka ymmärtävät tekojensa merkityksen joka päivä.

Mielenkiintoisin kehitysaskel tällä johtajuuden matkalla oli se, että tiimimme päätti, että jos aiomme opettaa johtajuutta, meidän on opetettava kommunikointia. En olisi koskaan ajatellutkaan, että meidän pitäisi opettaa aikuisryhmälle kommunikointia. Sanoisin teille, että 40-vuotisen urani aikana tämä on syvällisin oppiminen, mitä olen koskaan kokenut. Haastattelen nyt ihmisiä, jotka osallistuvat tälle kolmipäiväiselle kommunikointitaitojen kurssille, ja yleisin lausunto, jonka opiskelijamme sanovat tämän kurssin jälkeen, on "elämää mullistava". Heillä ei ollut aavistustakaan, miten he kohtelivat lapsiaan, puolisoaan tai työtovereitaan. Yhdeksän kymmenestä kurssin palautteesta liittyy heidän perheeseensä ja lapsiinsa. Ja mitä he sanovat tästä kurssista ja mitä olemme oppineet, tätä syvällistä, on se, että he oppivat kuuntelemaan. He eivät oppineet puhumaan kommunikointitaidoilla; he oppivat kuuntelemaan. Vanhempina, pariskunnina ja maana meillä on valtava tarve parantaa kykyämme kuunnella toisiamme, koska se vahvistaa meidän jokaisen arvoa.

Uskomme, että organisaatiot tässä maassa – yritykset, armeijamme, hallituksemme, koulutusjärjestelmämme – jos ne huomenna aamulla omaksuvat ihmiskeskeisen johtajuuden, joka on vastuu lähettää ihmiset kotiin joka ilta tyytyväisinä, voisimme muuttaa maailmaa perusteellisesti sellaisena kuin sen tunnemme. Suuri osa näkemästänne rikkonaisuudesta hälvenee. Muuttaisimme maailmassa olevien konfliktien määrää, joihin reagoitte taitojenne eleganssilla.

Kutsumme tätä johtamismallia aidosti inhimilliseksi johtajuudeksi, mutta se perustuu ihmisten, tarkoituksen ja suorituskyvyn lähtökohtiin. Kaikki alkaa ihmisistä. Kyse on ihmisten elämästä ja merkityksen luomisesta yhteisen vision ympärille, jotta ihmiset voivat tulla yhteen. Tarkoitus – miksi he tulisivat yhteen, mitä varten? Ilmavoimissa se on selvästikin hieno tarkoitus. Liiketoiminnassamme pyrimme osoittamaan, että voimme maksaa ihmisille oikeudenmukaisesti, kohdella heitä erinomaisesti ja kilpailla maailmanlaajuisesti. Ja suorituskyky – meidän on suoriuduttava. Meidät kaikki kutsutaan vision sisään; meidän on suoriuduttava ja luotava arvoa kaikille sidosryhmille.

Kun pidän näitä puheita ympäri maata, minua aina hämmentää se, että yleensä kahden tai kolmen ensimmäisen kysymyksen joukossa – yleensä ensimmäisenä kysymyksenä – on: "Mitä teette niiden ihmisten hyväksi, jotka eivät ymmärrä sitä?" Ja se hämmentää minua aina, koska minun on todella pysähdyttävä miettimään, ketkä eivät ymmärrä sitä. Olen nyt tullut seuraavaan johtopäätökseen: syy, miksi tämä hämmentää minua, on se, että aloitteet, joista olen puhunut kanssanne, koskevat valoa ja sen loistamista organisaatiomme joka nurkassa etsimään hyvyyttä ihmisissä, aivan kuten te tekisitte vanhempina. Johtajuusmallimme ja teidän vanhemmuusmallinne välillä ei ole eroa. Etsimme hyvyyttä ihmisissä, joiden elämä on meille uskottu – olivatpa he sitten syntyneet meistä tai meillä oli johtajuuden kautta mahdollisuus loistaa tuota valoa löytääksemme nämä ihmiset ja tukeaksemme heidän hyvää käytöstään. Yritämme jakaa sen perheen kanssa. Lähetämme kotiin viestejä. Tunnustamme ihmisiä, joiden perheet ovat siellä. Meillä on johtajuuden ohjaavia periaatteita -palkintoja, "Yli viisi" -palkintoja, innovaatiopalkintoja – kaikenlaisia ​​palkintoja. Joten radioaaltomme on täynnä hyvyyttä. Tunnustus on siis organisaatiomme avain.

Tässä maassa satakolmekymmentä miljoonaa ihmistä palaa kotiin tyytymättömänä, ja haluan lopuksi sanoa teille, että me – te ja minä – voimme muuttaa tämän huomenna. Se ei vaadi rahaa; se ei vaadi mitään fyysistä kuin pään ja sydämen, jotta ymmärrämme, kuinka syvällinen merkitys teillä on ihmisten elämässä joka päivä. Voimme muuttaa tätä maailmaa, jos ymmärrämme johtajuuden suuren ilon ja vakavan vastuun katsoa hoivissamme olevia ihmisiä ja auttaa heitä elämään menestyksekkään elämän – merkityksellisen elämän, jossa he voivat jakaa lahjojaan, saada arvostusta siitä ja palata kotiin perhetilanteensa pariin tunteen vallassa, että heillä on merkitystä. Meidän on siirryttävä minäkeskeisestä kulttuurista me-keskeiseen kulttuuriin. Kiitos paljon.