Una leadership veramente umana

La crisi della leadership nel nostro mondo

Voglio rendervi consapevoli oggi di una crisi che stiamo attraversando in questo Paese e in tutto il mondo: una crisi di leadership. Abbiamo oltre centotrenta milioni di persone nella nostra forza lavoro che tornano a casa ogni giorno con la sensazione di lavorare per un'azienda che non si cura di loro. Si tratta di sette persone su otto nella forza lavoro. Queste sono le nostre madri, i nostri padri, i nostri fratelli, le nostre sorelle, i nostri figli e le nostre figlie. Queste persone preziose che abbiamo portato in questo mondo hanno un'alta probabilità, l'88%, di andare a lavorare per un'organizzazione che non si cura di loro. Il nostro obiettivo è creare un ambiente in cui tutti contino. Purtroppo, viviamo in un mondo capitalista in cui consideriamo le persone come oggetti del nostro successo.

Sono stato istruito e cresciuto in un ambiente in cui la creazione di valore per gli azionisti e profitti avrebbe determinato il mio successo. Ho seguito corsi di management, ho conseguito una laurea in management e ho trovato un lavoro nel settore. Quindi, quello che ho cercato di fare è stato gestire le persone. Non mi è mai stata insegnata la grande responsabilità che la leadership ha sulle vite che sono influenzate dalla mia leadership: non mi è mai stata insegnata, non mi è mai stata esposta. Sono stato cresciuto e istruito in un ambiente in cui il capitalismo si basava sui profitti, sul valore per gli azionisti e sul mio successo. Quindi, da questa prospettiva, penso che in questo Paese ci sia una crisi, una crisi di leadership. Molti dei sintomi che stiamo vedendo – famiglie distrutte, matrimoni distrutti, vite distrutte – sono il risultato del fatto che mandiamo a casa le persone ogni giorno con la sensazione che lavorino per un'organizzazione a cui non importa di loro.

La buona notizia è che abbiamo il potere, in questa sala, in questo Paese, di risolvere questa crisi domani. Dobbiamo solo impegnare la nostra mente e il nostro cuore in un processo di leadership che convalidi il valore di ogni individuo, in cui tutti in questo Paese contano. Per un attimo, Barry-Wehmiller è un'azienda da 1,5 miliardi di dollari con 7.000 dipendenti in tutto il mondo. Cosa costruiamo? Costruiamo persone straordinarie. Il nostro ruolo principale è invitare le persone a entrare nella nostra organizzazione, fornire loro competenze e capacità e offrire l'opportunità di una vita significativa. Per fare questo, per migliorare il modello economico, produciamo macchinari per diverse aziende in tutto il mondo e forniamo servizi di consulenza.

Costruire un'organizzazione veramente umana

Nel 1988, quando abbiamo iniziato a sviluppare questa organizzazione autenticamente umana, abbiamo dovuto trasformare un'azienda industriale centenaria in un'organizzazione umana. C'era una combinazione di un modello di business dinamico e di una cultura dinamica. Così, oggi abbiamo creato un'organizzazione che è cresciuta di circa il 20% all'anno dal 1988 e ha creato valore per gli azionisti superiore al 15% annuo composto, mentre l'indice S&P 500 nello stesso periodo dal 1988 ha creato solo il 3% di valore. Chiaramente, la combinazione di un modello di business dinamico e di una cultura dinamica che convalida il valore di ogni individuo e consente alle persone di essere ciò che sono destinate a essere in uno scopo comune ha creato valore.

La nostra idea di leadership, ciò di cui siamo giunti alla conclusione, è che la nostra responsabilità è creare un ambiente – che si lavori nell'esercito, nell'industria, nel governo o nell'istruzione – in cui le persone possano scoprire i propri doni, svilupparli, condividerli e, cosa estremamente importante, essere riconosciute e apprezzate per questo. Questo crea per loro l'opportunità di tornare a casa ogni sera dalle loro famiglie, qualunque sia la loro situazione familiare, e di vivere una vita più significativa, una vita con uno scopo in cui si sentano valorizzati e in cui abbiano la possibilità di essere ciò per cui sono stati creati.

Quindi, in Barry-Wehmiller, abbiamo lavorato su questo. Abbiamo circa 400 azionisti che investono in questa azienda e che credono in noi. Per me, questa è la definizione di capitalismo: creare valore per tutti gli stakeholder, non solo per gli azionisti. Vorrei ripercorrere un paio di momenti decisivi del mio percorso per comprendere questa leadership, perché non è nata dalla mia formazione o dalla mia consapevolezza di ciò che sta accadendo in questo Paese.

Lezioni di vita: il matrimonio che ha cambiato la mia visione

Tutto è iniziato con qualcosa che molti di voi conosceranno: un matrimonio. Ero seduto a un matrimonio, a godermi lo splendore di questo padre che accompagnava la sua preziosa figlia all'altare, e tutti si godevano la sua bellezza e l'orgoglio del padre. Potete immaginarvelo tutti. Quando arrivarono all'altare, lui prese la mano di questa giovane donna, sua figlia, e la diede a questo giovane uomo e disse: "Sai, do questa giovane donna in sposa a questo giovane uomo. Sua madre e io diamo questa figlia in sposa". Ora, chiunque di voi sia genitore, e abbia parlato dell'importanza dei propri figli, sa che queste sono le parole cerimoniali che hanno usato, ma non è ciò che era nella testa e nel cuore di quel padre e di quella madre in quel momento.

Ciò che avevano in testa e nel cuore era: "Guarda, ragazzo: ti affiderò questo prezioso essere umano che io e sua madre abbiamo portato al mondo. Le abbiamo donato amore incondizionato e mi aspetto che tu, attraverso la vostra unione, continui a permetterle di essere e crescere per essere tutto ciò che era destinata a essere. Questo è ciò che mi aspetto da te". Ciò che ho ricavato da ciò è la consapevolezza che tutti i 7.000 membri del nostro team erano preziosi quanto quella giovane donna. Ognuno di noi è stato portato al mondo da una madre e un padre che speravano il meglio per questa preziosa bambina che avevano portato su questa terra. E noi, come leader, quando permettiamo a qualcuno di entrare nella nostra organizzazione, abbiamo l'obbligo, in quanto custodi di quella vita, di continuare a permetterle di essere tutto ciò che era destinata a essere, per quanto possibile, verso la nostra visione comune, che varchi il cancello di questa base aeronautica o che entri nella nostra organizzazione. Così me ne sono andato dicendo che possiamo avere un impatto straordinario su questo mondo se accettiamo la responsabilità di quella vita che si è unita alla nostra organizzazione e ha condiviso i nostri doni.

La seconda storia ha avuto un impatto profondo su di me. Avevamo sviluppato i concetti di miglioramento continuo e, parallelamente, quelli di una leadership incentrata sulle persone. Stavamo tenendo una riunione di gestione nella nostra sede di Green Bay e qualcuno mi ha scritto la sera prima: "Bob, forse sai che un gruppo di membri del nostro team ha partecipato a questo evento per un grande progetto nello stabilimento, per migliorare e applicare le idee di miglioramento continuo. Potresti andare a salutarli". Ho detto: "Perché non li inviti alla riunione di gestione domattina e lasciamo che condividano la loro esperienza con tutti noi?"

Quindi, questi tre signori – alle sette del mattino, li abbiamo invitati a questa riunione di direzione – e si sono presentati davanti a noi, come io sono davanti a voi, e ci hanno raccontato i risultati di questo progetto. Avevano migliorato la qualità, ridotto i tempi di consegna, ridotto le scorte e tutto veniva spedito puntualmente. Sapete, il tipico dialogo di un'organizzazione è tutto incentrato su numeri, performance e profitti. Ho avuto la fortuna di chiedere a questo signore, Steve, che non avevo mai incontrato prima – era un membro stimato del nostro team di assemblaggio in stabilimento – di rispondere così: "Come ha influito sulla tua vita?"

Ora, questo signore che non avevo mai incontrato prima fu convocato a questa riunione esecutiva, quindi non ebbe tempo di preparare i suoi pensieri. Così, mi disse quella profonda verità. La sua risposta fu: "Sto parlando di più con mia moglie". E io risposi: "Non capisco. Cosa intendi con "stai parlando di più con tua moglie?". Lui rispose: "Sai cosa significa far parte di un'organizzazione in cui entri ogni giorno, ti viene detto cosa fare, la gente non ti chiede cosa pensi, indovini dieci cose e non senti una parola, e ne sbagli una e non senti la fine? Sai cosa si prova a tornare a casa la sera da quell'ambiente?". Disse: "Non ti senti molto bene con te stesso, e quando non ti senti molto bene con te stesso, non sei molto gentile con tua moglie". Ha affermato: "Da quando abbiamo adottato questa leadership incentrata sulle persone, da quando abbiamo abbracciato l'idea del miglioramento continuo, in cui ho la possibilità di migliorare il mio ruolo, di contribuire con i miei talenti, le persone mi chiedono cosa penso, di contribuire a migliorare le cose, da quando abbiamo fatto questo, torno a casa sentendomi apprezzato e meglio con me stesso. E quando torno a casa sentendomi meglio con me stesso, scopro di essere più gentile con mia moglie e, che ci crediate o no, quando sono più gentile con mia moglie, lei mi parla".

Collegare i puntini: l'effetto domino della leadership

Ciò che mi ha colpito all'improvviso è stato che il numero più grande che avrei cercato, il più grande misurabile, era la riduzione del tasso di divorzio dei nostri dipendenti. Ora, voglio collegare un ultimo punto. Stavo facendo un'escursione in montagna con mia figlia quarantenne, che ha tre figli, e una signora di nome Beverly. Quindi, Jennifer, Beverly ed io stavamo facendo un'escursione con un gruppo di persone in montagna, e ho spiegato a mia figlia che Beverly aveva un programma televisivo a Dallas sulla consulenza familiare e sui problemi familiari. Così, mia figlia le ha chiesto cosa le chiedereste voi – chiunque di voi abbia una famiglia – e lei ha risposto: "Beverly, qual è la cosa più importante per crescere dei bravi figli?". Beverly ci ha pensato un attimo e ha risposto: "Un buon matrimonio". Ha aggiunto: "Altre cose sono importanti, ma la cosa più importante per crescere dei bravi figli è che vedano una relazione d'amore che sia il fondamento della loro vita".

Quindi, questo è stato il punto finale. Ho capito che se le organizzazioni si assumessero la responsabilità di mandare a casa le persone con un senso di realizzazione, con la consapevolezza che ciò che fanno conta, diventerebbero mariti e mogli migliori. Avrebbero maggiori possibilità di affrontare le difficoltà del matrimonio, di crescere una famiglia e di andare d'accordo in questo mondo se si sentissero bene con se stessi e finissero per avere una relazione migliore. Quindi, i loro figli crescerebbero vivendo relazioni amorevoli e molti dei problemi che affrontiamo in questo Paese si dissolverebbero perché avremo organizzazioni che si preoccupano davvero dell'impatto che hanno sulla vita delle persone che si uniscono a loro.

Questo mi ha fatto capire chiaramente che possiamo cambiare il mondo. Non abbiamo bisogno del governo, dei politici o di altre organizzazioni. Dipende da noi, dal modo in cui ci trattiamo a vicenda ogni giorno e dal profondo impatto che questo ha sulla nostra vita quando torniamo a casa, sapere che la nostra vita è importante. Infine, uno degli elementi chiave che abbiamo imparato nel nostro modello di leadership è il riconoscimento e la celebrazione. Un elemento fondamentale di ciò che insegniamo è tendere la mano – proprio come i nostri genitori – per riconoscere e celebrare la bontà delle persone.

Abbiamo quindi creato quelli che chiamiamo i Principi Guida della Leadership, che sono l'articolazione delle nostre convinzioni su come dovremmo trattarci a vicenda nella leadership. Poi abbiamo chiesto alle persone di nominare chiunque all'interno dell'organizzazione – chiunque all'interno dell'organizzazione – che ritenessero incarnasse quelle qualità. Poi, in una cerimonia – la prima si è tenuta nel Wisconsin settentrionale, dove lavorano 450 persone – abbiamo esposto questa Chevrolet SSR gialla con il tettuccio abbassato, e 400 persone presenti, e abbiamo annunciato la persona che i nostri dipendenti hanno scelto come primo destinatario dei Principi Guida della Leadership. La loro famiglia si nascondeva sempre dietro l'azienda per vedere il loro prezioso figlio riconosciuto per la sua bontà all'interno dell'organizzazione. È un'esperienza profondamente significativa per tutti i soggetti coinvolti, in particolare per la famiglia.

Due cose che ho imparato facendo questo: la prima cosa che fanno le vincitrici è chiamare il coniuge per dirgli che hanno vinto. La seconda cosa, dicono le donne, è prendere in giro la madre. Non dicono di prendere in giro il padre; dicono di prendere in giro la madre. Ora, poiché sto cercando di apprendere le tecniche di ascolto profondo e ho intervistato duecento o trecento di queste vincitrici in tutto il paese, lasciatemi dire cosa fanno veramente quando ottengono la nomination. Dicono che è il riconoscimento più profondo che abbiano mai ricevuto perché proviene dai loro pari per la loro leadership. Rispetto al chiamare il coniuge, quello che chiamano davvero per dire è: "Sai cosa? Sei fortunata ad essere sposata con me perché sono appena stata giudicata una leader eccezionale".

Ora, ragazze, l'altro aspetto è che dicono di prendere in giro la madre – queste sono le parole che usano ogni volta – ma ciò che intendono veramente dietro a ciò che dicono è: "Sono andata dalla persona che è la fonte della mia bontà e ho detto a mia madre: 'Sai, mamma, sono venuta bene'". È incredibile quante persone mi dicano di aver preso in giro la madre. Ho fatto questo discorso a Baltimora quando stavamo assegnando uno di questi veicoli a un nuovo vincitore, e dopo una serata – e ho fatto il riassunto che vi ho appena fatto – e dopo aver fatto quel discorso, una signora si è avvicinata a me di nome Ruth. Ruth disse: "Signor Chapman, lavoro nel reparto IT. Due settimane fa ho vinto questo premio e ho portato mia figlia in montagna, e ci siamo divertite moltissimo. Ma vorrei solo che sapesse una cosa. Quando ha parlato di portare sua madre a fare un giro", disse, "purtroppo mia madre è morta due anni fa, ma voglio che sappia che ho preso quella macchina e sono andata al cimitero per farle vedere che ero sana e salva".

Leadership veramente umana: cambiare il mondo una vita alla volta

Voglio dirvi una cosa: c'è un bisogno incredibile in ognuno di noi – ognuno di voi in questa stanza – di dire alla persona che è la fonte della vostra bontà che siete cresciuti bene, e c'è un bisogno immenso di sentire di essere importanti. Abbiamo questa opportunità ogni singolo giorno per far sapere alle persone che le loro vite contano. C'è un'espressione che abbiamo imparato durante questo viaggio che dice: "Abbiamo pagato le persone per le loro mani per anni, e ci avrebbero dato la loro testa e il loro cuore gratuitamente se solo avessimo saputo come chiedere loro e ringraziarli per aver condiviso tutto questo".

Come possiamo sostenere e costruire questa cultura? Perché non esiste in questo Paese. La prima cosa che abbiamo deciso di fare è stata creare un'università. Abbiamo creato la Barry-Wehmiller University per insegnare la leadership incentrata sulle persone, per aiutare le persone a comprendere il profondo significato e le responsabilità della leadership nelle vite che hanno il privilegio di guidare nelle organizzazioni. Stiamo cercando di trasformare i manager in leader, persone che comprendono il significato quotidiano delle loro azioni.

Uno sviluppo molto interessante lungo questo percorso di leadership è stato che il nostro team ha deciso che, se volevamo insegnare la leadership, dovevamo insegnare anche la comunicazione. Non mi sarebbe mai venuto in mente che dovessimo insegnare a comunicare a un gruppo di adulti. Direi che, nei miei 40 anni di carriera, è l'apprendimento più profondo che abbia mai sperimentato. Ora intervisto persone che frequentano questo corso di tre giorni sulle tecniche di comunicazione, e l'affermazione più comune che i nostri studenti dicono dopo questo corso è "mi cambia la vita". Non avevano idea di come trattassero i loro figli, il loro coniuge o i loro colleghi. Nove commenti su dieci su questo corso riguardano la loro famiglia e i loro figli. E ciò che dicono di questo corso, e ciò che abbiamo imparato, di profondo, è che imparano ad ascoltare. Non hanno imparato a parlare nelle tecniche di comunicazione; hanno imparato ad ascoltare. Come genitori, come coppie e come Paese, abbiamo un enorme bisogno di migliorare la nostra capacità di ascoltarci a vicenda perché convalida il valore di ognuno di noi.

Crediamo che le organizzazioni di questo Paese – le aziende, l'esercito, il governo, il sistema educativo – se domani mattina adottassero una leadership incentrata sulle persone, ovvero la responsabilità di mandare a casa le persone ogni sera con un senso di appagamento, potremmo cambiare profondamente il mondo così come lo conosciamo. Gran parte della fragilità che vedete verrebbe dissipata. Cambieremmo la quantità di conflitti esistenti nel mondo, a cui rispondete con l'eleganza delle vostre capacità.

Chiamiamo questo modello di leadership "Leadership Veramente Umana", ma si basa su presupposti quali persone, scopo e performance. Tutto inizia dalle persone. Riguarda la vita delle persone e la creazione di significato attorno a una visione comune che le spinga a unirsi. Scopo: perché dovrebbero unirsi, per cosa? Questo è chiaramente nell'Aeronautica Militare; avete un grande scopo. Nella nostra attività, cerchiamo di dimostrare di poter retribuire le persone in modo equo, trattarle in modo eccellente e competere a livello globale. E performance: dobbiamo dare il massimo. Siamo tutti chiamati a raggiungere la visione; dobbiamo dare il massimo e creare valore per tutti gli stakeholder.

Quando tengo questi discorsi in giro per il paese, rimango sempre sorpreso dal fatto che di solito le prime due o tre domande – di solito la prima – sono: "Cosa fate con le persone che non capiscono?". E rimango sempre sorpreso da questo perché devo davvero fermarmi a pensare a chi non capisce. Ora sono giunto alla seguente conclusione: il motivo per cui sono sorpreso da questo è che le iniziative di cui vi ho parlato riguardano tutte una luce e il suo irradiarsi in ogni angolo della nostra organizzazione per cercare il buono nelle persone, proprio come fareste voi come genitori. Non c'è differenza tra il nostro modello di leadership e il vostro modello genitoriale. Cerchiamo il buono nelle persone le cui vite ci sono affidate, che siano nate da noi o che abbiamo avuto l'opportunità, attraverso la leadership, di far brillare quella luce per trovare quelle persone e sostenere quel buon comportamento. Cerchiamo di condividerlo con la famiglia. Mandiamo bigliettini alle case di cura. Riconosciamo le persone con i loro familiari lì. Abbiamo premi per i Principi Guida della Leadership, premi per il "Going the Extra Mile", premi per l'"High Five", premi per l'Innovazione: premi di ogni tipo. Quindi, ciò di cui le nostre onde radio sono piene è la bontà. Quindi, il riconoscimento è fondamentale per la nostra organizzazione.

Abbiamo centotrenta milioni di persone in questo Paese che tornano a casa insoddisfatte, e quello che voglio lasciarvi è che noi – voi ed io – possiamo cambiare questa situazione domani. Non servono soldi; non serve nulla di fisico se non la testa e il cuore per comprendere il profondo significato che avete nella vita delle persone ogni giorno. Possiamo cambiare questo mondo se comprendiamo la grande gioia della leadership e la grave responsabilità di guardare alle persone affidate alle nostre cure e aiutarle ad avere una vita di successo, una vita significativa in cui possano condividere i loro doni, essere apprezzate per questo e tornare a casa, qualunque sia la loro situazione familiare, con la consapevolezza di essere importanti. Dobbiamo passare da una cultura incentrata sull'io a una cultura incentrata sul noi. Grazie mille.