진정한 인간적 리더십

우리 세계의 리더십 위기

오늘 저는 여러분께 이 나라와 전 세계가 직면한 위기, 즉 리더십의 위기에 대해 말씀드리고자 합니다. 우리 노동 인구 1억 3천만 명 이상이 매일 퇴근할 때 자신이 일하는 회사가 자신을 소중히 여기지 않는다고 느끼고 있습니다. 이는 전체 노동자의 8분의 7에 해당하는 수치입니다. 이들은 우리의 어머니, 아버지, 형제자매, 아들, 딸들입니다. 우리가 이 세상에 보내준 소중한 아이들이 자신을 소중히 여기지 않는 조직에서 일하게 될 확률이 무려 88%에 달합니다. 우리의 목표는 모든 사람이 존중받는 환경을 만드는 것입니다. 하지만 안타깝게도 우리는 자본주의 사회에 살고 있으며, 이 사회에서는 사람들을 우리의 성공을 위한 도구로만 바라봅니다.

저는 주주 가치 창출과 이윤 추구가 성공의 열쇠라는 환경에서 교육받고 자랐습니다. 경영학 수업을 듣고 경영학 학위를 취득했으며, 경영직에 취직했습니다. 제가 하려고 했던 일은 사람들을 관리하는 것이었습니다. 저는 리더십이 사람들의 삶에 미치는 막중한 책임에 대해 배운 적이 없었습니다. 그런 가르침이나 경험을 해본 적이 없었습니다. 저는 자본주의가 이윤, 주주 가치, 그리고 제 성공에 관한 것이라는 가르침 속에서 자라고 교육받았습니다. 이러한 관점에서 볼 때, 저는 이 나라에 리더십의 위기가 있다고 생각합니다. 우리가 목격하고 있는 많은 증상들, 즉 파괴된 가정, 파탄난 결혼 생활, 무너진 삶은 직원들이 매일 자신이 일하는 조직이 자신들을 신경 쓰지 않는다는 느낌을 받으며 집으로 돌아가게 하는 데서 비롯됩니다.

다행스러운 점은 바로 이 자리에 모인 우리, 이 나라 사람들이 내일 당장 이 위기를 해결할 힘을 가지고 있다는 것입니다. 우리는 모든 개인의 가치를 인정하고, 이 나라의 모든 사람이 소중하다는 것을 인식하는 리더십 과정에 머리와 마음을 다해 참여해야 합니다. 잠시 생각해 보십시오. 배리-웨밀러는 전 세계에 7,000명의 임직원을 둔 15억 달러 규모의 회사입니다. 우리는 무엇을 만들까요? 바로 훌륭한 인재를 육성합니다. 우리의 주된 역할은 사람들을 우리 조직으로 초대하고, 그들에게 기술과 능력을 제공하며, 의미 있는 삶을 살 기회를 주는 것입니다. 이를 위해, 즉 경제 모델을 발전시키기 위해 우리는 전 세계 여러 기업을 위한 기계를 생산하고 컨설팅 서비스를 제공합니다.

진정으로 인간적인 조직 만들기

1988년, 진정으로 인간 중심적인 조직을 만들기 시작했을 때, 우리는 100년 된 산업 기업을 인간 중심적인 조직으로 탈바꿈시켜야 했습니다. 역동적인 비즈니스 모델과 역동적인 문화가 결합된 결과였습니다. 오늘날 우리는 1988년 이후 연평균 약 20%의 성장을 이루어냈고, 주주 가치는 연평균 15% 이상 복리로 창출해냈습니다. 같은 기간 S&P 500 지수의 가치 상승률은 3%에 불과했습니다. 역동적인 비즈니스 모델과 모든 개인의 가치를 인정하고 구성원들이 공동의 목표 안에서 본연의 모습을 발휘할 수 있도록 하는 역동적인 문화의 결합이 가치를 창출해냈다는 것은 분명합니다.

우리가 리더십에 대해 갖고 있는 생각, 그리고 우리가 깨달은 것은, 군대든, 산업 현장이든, 정부 기관이든, 교육 기관이든, 어디에서든 사람들이 자신의 재능을 발견하고, 발전시키고, 나누고, 무엇보다 중요한 것은 그 공로를 인정받고 존중받을 수 있는 환경을 조성하는 것이 우리의 책임이라는 것입니다. 이러한 환경은 그들이 어떤 가정 환경에서든 매일 밤 가족에게 돌아가 더욱 의미 있는 삶, 즉 자신이 가치 있다고 느끼고 이 세상에 온 본래의 모습을 드러낼 수 있는 목적 있는 삶을 살 수 있도록 해줍니다.

그래서 저희 배리-웨밀러는 이러한 가치를 실현하기 위해 노력해 왔습니다. 저희 회사에 투자하고 저희를 믿어주는 주주가 약 400명 정도 있습니다. 제 생각에 이것이야말로 자본주의의 정의입니다. 주주뿐 아니라 모든 이해관계자를 위해 가치를 창출하는 것이죠. 제가 이러한 리더십을 이해하게 된 과정에서 몇 가지 중요한 순간들을 말씀드리겠습니다. 왜냐하면 이러한 리더십은 제 학력이나 이 나라에서 일어나는 일들에 대한 지식에서 비롯된 것이 아니기 때문입니다.

인생의 교훈: 내 생각을 바꾼 결혼식

많은 분들이 공감하실 만한 이야기로 시작했습니다. 바로 결혼식이었죠. 저는 결혼식장에 앉아 아버지가 소중한 딸을 데리고 버진로드를 걸어가는 아름다운 모습을 감상하고 있었습니다. 모두가 아름다운 딸의 모습과 자랑스러워하는 아버지를 바라보고 있었죠. 여러분도 충분히 상상하실 수 있을 겁니다. 신랑 신부가 제단에 도착했을 때, 아버지는 딸의 손을 잡고 신랑에게 건네주며 말했습니다. "이 아가씨를 이 청년에게 시집보냅니다. 저희 부부는 이 딸을 두 분께 시집보냅니다." 자녀를 둔 부모님이라면 자녀의 소중함에 대해 이야기해 보신 적이 있을 테니, 결혼식에서 하는 말은 그저 형식적인 의례일 뿐이라는 것을 아실 겁니다. 하지만 그 순간, 부모님의 마음속에는 그런 말이 전혀 다른 의미로 다가왔을 겁니다.

그들의 머리와 마음속에는 이런 생각이 담겨 있었습니다. "젊은이, 잘 들어보세요. 이 소중한 아이를 당신과 그녀의 어머니가 세상에 데려왔습니다. 우리는 이 아이에게 무조건적인 사랑을 주었고, 당신은 결혼이라는 관계를 통해 이 아이가 본래의 모습대로 성장할 수 있도록 계속해서 보살펴 주기를 바랍니다. 그것이 제가 당신에게 바라는 전부입니다." 저는 그 말을 듣고 우리 팀원 7,000명 모두가 그 어린 소녀만큼 소중하다는 것을 깨달았습니다. 우리 팀원 한 명 한 명은 모두 이 세상에 태어난 소중한 아이를 위해 최선을 다하길 바랐던 부모님에게서 태어났습니다. 그리고 우리는 리더로서 누군가를 우리 조직에 받아들일 때, 그 생명의 청지기로서 그들이 본래의 모습대로 성장할 수 있도록, 그리고 우리의 공동의 비전을 향해 나아갈 수 있도록 가능한 모든 노력을 다해 보살펴야 할 의무가 있습니다. 그들이 공군 기지에 발을 들여놓든, 우리 조직에 들어오든 말입니다. 그래서 저는 우리 조직에 합류하여 우리의 재능을 나누어 준 그 생명에 대한 책임을 받아들인다면 이 세상에 엄청난 영향을 미칠 수 있다는 생각을 하며 자리를 떠났습니다.

두 번째 이야기는 제게 정말 큰 영향을 미쳤습니다. 우리는 지속적 개선이라는 개념과 그와 병행하여 사람 중심의 리더십이라는 개념을 발전시켜 왔습니다. 그린베이 사업장에서 경영진 회의가 열리던 날 밤, 누군가 제게 이메일을 보내 "밥, 우리 팀원 중 일부가 공장의 대규모 프로젝트를 통해 지속적 개선 아이디어를 적용하고 개선하기 위한 행사에 참여했다는 것을 알고 계시죠? 회의에 나가서 그들을 격려해 주시면 좋겠습니다."라고 했습니다. 저는 "그럼 내일 아침 경영진 회의에 그들을 초대해서 우리 모두와 경험을 공유하도록 하는 건 어떻겠습니까?"라고 말했습니다.

그래서 이 세 분의 신사분들을 아침 7시에 임원 회의에 초대했습니다. 그분들은 제가 지금 여러분 앞에 서 있는 것처럼 우리 앞에 서서 이 프로젝트의 성과를 공유해 주셨습니다. 품질을 개선하고, 리드 타임을 단축하고, 재고를 줄이고, 모든 제품이 제시간에 출하되었다는 것이었습니다. 아시다시피, 일반적인 조직의 대화는 온통 숫자, 성과, 이익에 관한 것입니다. 그때 저는 이전에 만난 적은 없지만 공장 조립팀의 소중한 일원인 스티브라는 분에게 이렇게 물어볼 생각이 들었습니다. "이 프로젝트가 당신의 삶에 어떤 영향을 미쳤습니까?"

제가 전에 만난 적 없는 이 신사분이 임원 회의에 불려 나오셔서 생각을 정리할 시간이 전혀 없으셨습니다. 그래서 그는 제게 심오한 진실을 말씀해 주셨습니다. 그의 대답은 "아내와 더 많이 대화합니다."였습니다. 저는 "무슨 말씀이신지 모르겠습니다. 아내와 더 많이 대화한다는 게 무슨 뜻인가요?"라고 물었습니다. 그는 이렇게 말했습니다. "매일 출근해서 지시받은 일만 하고, 아무도 내 생각을 묻지 않고, 열 가지 일을 제대로 해도 한마디도 듣지 못하고, 한 가지라도 잘못하면 끝도 없이 질책받는 조직의 일원이 된다는 게 어떤 건지 아십니까? 그런 환경에서 퇴원해서 집에 돌아오는 기분이 어떤지 아십니까?" 그는 "스스로에 대해 좋은 감정을 느끼지 못하고, 스스로에게 만족하지 못하면 아내에게도 잘해주지 못하게 됩니다."라고 말했습니다. 그는 이렇게 말했습니다. "우리가 사람 중심의 리더십을 받아들이고, 제가 제 역할을 더 잘 수행하고, 제 재능을 발휘하고, 사람들이 제 생각을 묻고, 제가 상황을 개선하는 데 기여할 수 있는 지속적인 개선이라는 개념을 받아들인 이후로, 저는 집에 갈 때 가치 있다고 느끼고 스스로에 대해 더 만족감을 느낍니다. 그리고 집에 가서 스스로에 대해 더 만족감을 느끼면 아내에게 더 잘 대해주게 되고, 믿기 어려우시겠지만, 제가 아내에게 더 잘 대해주면 아내가 저에게 더 말을 걸어줍니다."

점들을 연결하다: 리더십의 파급 효과

갑자기 깨달은 것은 제가 가장 중요하게 살펴봐야 할 수치, 가장 측정 가능한 지표는 바로 직원들의 이혼율 감소라는 사실이었습니다. 이제 마지막으로 한 가지 이야기를 더 해보겠습니다. 저는 세 자녀를 둔 마흔 살 된 딸과 베벌리라는 분과 함께 산에서 등산을 하고 있었습니다. 제니퍼, 베벌리, 그리고 저는 다른 사람들과 함께 등산을 하고 있었는데, 저는 딸에게 베벌리가 댈러스에서 가족 상담과 가족 문제에 관한 TV 프로그램을 진행한다고 설명했습니다. 그러자 딸이 베벌리에게 “베벌리, 좋은 아이를 키우는 데 가장 중요한 게 뭐예요?”라고 물었습니다. 가족을 가진 여러분이라면 누구나 이렇게 물어볼 겁니다. “베벌리, 좋은 아이를 키우는 데 가장 중요한 게 뭐예요?” 베벌리는 잠시 생각하더니 “좋은 결혼 생활이죠.”라고 답했습니다. “다른 것들도 중요하지만, 좋은 아이를 키우는 데 가장 중요한 것은 아이들이 삶의 토대가 되는 사랑이 넘치는 관계를 보는 거예요.”

그래서, 그게 마지막 핵심이었어요. 만약 조직들이 직원들이 성취감과 자신이 하는 일의 의미를 느끼며 집으로 돌아갈 수 있도록 책임감을 갖고 노력한다면, 그들은 더 나은 남편, 더 나은 아내가 될 거예요. 스스로에게 만족감을 느끼고 더 나은 관계를 유지한다면, 결혼 생활, 가정, 그리고 이 세상에서 잘 살아갈 가능성이 더 높아질 겁니다. 그러면 그들의 자녀들은 사랑이 넘치는 관계를 보며 자랄 것이고, 우리 사회가 직면한 많은 문제들도 해결될 거예요. 왜냐하면 조직들이 직원들의 삶에 미치는 영향에 진정으로 관심을 기울일 테니까요.

그것은 제게 우리가 세상을 바꿀 수 있다는 것을 분명히 보여주었습니다. 정부나 정치인, 어떤 조직도 필요하지 않습니다. 우리가 매일 서로를 대하는 방식, 그리고 그것이 집에 돌아가서 우리의 삶이 의미 있었다는 것을 알게 되는 데 미치는 심오한 영향은 바로 우리에게 달려 있습니다. 마지막으로, 우리 리더십 모델에서 배운 핵심 중 하나는 인정과 축하입니다. 우리가 가르치는 중요한 부분은 부모님처럼 다른 사람들에게 손을 내밀어 그들의 좋은 점을 알아보고 칭찬하는 것입니다.

그래서 우리는 '리더십의 기본 원칙'이라는 것을 만들었습니다. 이는 리더십에서 서로를 어떻게 대해야 하는지에 대한 우리의 신념을 명확히 표현한 것입니다. 그런 다음 조직 구성원들에게 이러한 자질을 가장 잘 보여주는 사람을 누구든 추천해 달라고 요청합니다. 첫 번째 시상식은 직원 450명이 근무하는 위스콘신 북부에서 열렸는데, 지붕을 열어놓은 화려한 노란색 SSR 쉐보레 차량을 앞에 세워두고 400명의 직원들이 모인 자리에서 직원들이 선정한 '리더십의 기본 원칙' 첫 번째 수상자를 발표했습니다. 수상자의 가족들은 소중한 자녀가 조직 내에서 보여준 선행을 인정받는 모습을 보기 위해 항상 뒤편에 숨어 있었습니다. 이는 관련된 모든 사람, 특히 가족들에게 매우 의미 있는 경험입니다.

이 일을 하면서 두 가지를 알게 됐습니다. 첫째, 수상자들은 가장 먼저 배우자에게 전화해서 수상 소식을 알립니다. 둘째, 여성 수상자들은 어머니를 모시고 드라이브를 간다고 합니다. 아버지를 모시고 간다는 말은 하지 않고, 어머니를 모시고 간다고 합니다. 저는 경청하는 기술을 배우려고 전국에서 200~300명의 수상자들을 인터뷰했는데, 그들이 실제로 수상 후보에 올랐을 때 무슨 생각을 하는지 알려드리겠습니다. 그들은 동료들로부터 리더십을 인정받았다는 점에서 그 어느 때보다 의미 있는 순간이라고 말합니다. 배우자에게 전화하는 대신, 그들이 정말로 하고 싶은 말은 "여보, 당신은 나랑 결혼해서 정말 행운이야. 내가 뛰어난 리더로 선정됐거든."이라는 겁니다.

자, 여러분, 또 다른 중요한 점은 그들이 어머니를 속였다고 표현한다는 것입니다. 그들은 매번 이 말을 사용하지만, 그 말 속에 담긴 진짜 의미는 "내게 좋은 영향을 준 분, 어머니께 가서 '엄마, 저 잘 자랐어요'라고 말했어요"라는 것입니다. 어머니를 속였다고 말하는 사람이 얼마나 많은지 정말 믿기지 않을 정도입니다. 제가 볼티모어에서 새로운 수상자에게 차량을 수여하는 행사에서 이 이야기를 했는데, 그날 밤 제가 방금 말씀드린 요약을 하고 나서 루스라는 분이 제게 다가왔습니다. 루스는 “채프먼 씨, 저는 IT 부서에서 일합니다. 2주 전에 이 상을 받았는데, 딸아이와 함께 산에 가서 정말 즐거운 시간을 보냈어요. 그런데 한 가지 말씀드리고 싶은 게 있어요. 어머니를 모시고 드라이브를 갔다는 이야기를 하셨을 때, 안타깝게도 저희 어머니는 2년 전에 돌아가셨어요. 하지만 제가 어머니께 제가 잘 자랐다는 걸 보여드리고 싶어서 그 차를 몰고 묘지에 갔다는 걸 알아주셨으면 해요.”라고 말했다.

진정한 인간 중심의 리더십: 한 사람 한 사람의 삶을 변화시키며 세상을 바꾸는 길

제가 여러분께 한 가지 말씀드리겠습니다. 우리 모두에게는, 이 자리에 계신 여러분 모두에게는, 여러분의 선함을 주신 분께 여러분이 잘 자랐다고 말씀드리고 싶은 엄청난 욕구가 있습니다. 그리고 자신이 소중한 존재라는 것을 느끼고 싶은 엄청난 욕구도 있습니다. 우리는 매일매일 다른 사람들의 삶이 소중하다는 것을 알려줄 기회를 갖고 있습니다. 우리가 이 여정에서 배운 이런 말이 있습니다. "우리는 수년 동안 사람들의 손에 돈을 지불해 왔지만, 우리가 그들에게 어떻게 부탁하고 감사를 표해야 하는지 알았더라면 그들은 기꺼이 머리와 마음을 무료로 주었을 것이다."

어떻게 하면 이러한 문화를 유지하고 발전시킬 수 있을까요? 이 나라에는 아직 그런 문화가 존재하지 않기 때문입니다. 그래서 우리는 가장 먼저 대학을 설립하기로 했습니다. 사람 중심의 리더십을 가르치고, 조직에서 이끌게 된 사람들의 삶에 대한 리더십의 심오한 의미와 책임을 이해하도록 돕기 위해 배리-웨밀러 대학교를 설립했습니다. 우리는 관리자들을 리더, 즉 매일 자신의 행동이 갖는 의미를 이해하는 사람들로 변화시키고자 노력하고 있습니다.

이러한 리더십 여정에서 가장 흥미로운 발전은 우리 팀이 리더십을 가르치려면 소통을 가르쳐야 한다는 결론에 도달했다는 것입니다. 성인들에게 소통하는 방법을 가르쳐야 한다는 생각은 저로서는 상상도 못 했던 일이었습니다. 제 40년 경력 동안 경험한 가장 심오한 배움이라고 말씀드릴 수 있습니다. 저는 이 3일짜리 소통 기술 과정을 수강한 사람들을 인터뷰하는데, 수강생들이 가장 많이 하는 말은 "인생이 바뀌었다"입니다. 그들은 자녀, 배우자, 동료를 어떻게 대하고 있었는지 전혀 몰랐습니다. 이 과정에 대한 피드백 열 개 중 아홉 개는 가족과 자녀에 관한 것입니다. 그리고 그들이 이 과정을 통해 얻은 가장 심오한 교훈은 바로 '경청하는 법'을 배웠다는 것입니다. 소통 기술 과정에서 말하는 법을 배운 것이 아니라, 듣는 법을 배운 것입니다. 부모로서, 부부로서, 그리고 국가로서 우리는 서로에게 귀 기울이는 능력을 향상시켜야 할 필요성을 절실히 느낍니다. 왜냐하면 그것은 우리 각자의 가치를 인정하는 것이기 때문입니다.

우리는 이 나라의 모든 조직, 즉 기업, 군대, 정부, 교육 시스템이 내일 아침이라도 사람 중심의 리더십, 즉 직원들이 매일 밤 성취감을 느끼며 집으로 돌아갈 수 있도록 하는 책임을 받아들인다면, 우리가 알고 있는 세상을 근본적으로 바꿀 수 있다고 믿습니다. 우리가 목격하는 많은 문제들이 해결될 것이고, 여러분이 탁월한 능력으로 대응해야 할 세상의 갈등의 양도 줄어들 것입니다.

우리는 이 리더십 모델을 '진정한 인간 중심 리더십'이라고 부르지만, 그 기본 전제는 사람, 목적, 그리고 성과입니다. 모든 것은 사람으로부터 시작됩니다. 이는 사람들의 삶에 관한 것이며, 사람들이 함께 모여 공통의 비전을 중심으로 의미를 창출하는 것입니다. 목적이란, 왜 사람들이 함께 모여 무엇을 위해 노력하는가를 의미합니다. 공군에는 분명한 목적이 있습니다. 우리 사업에서는 직원들에게 공정한 급여를 지급하고, 최고의 대우를 제공하며, 글로벌 경쟁력을 갖추고 있음을 보여주고자 합니다. 그리고 성과란, 우리는 성과를 내야 한다는 것을 의미합니다. 우리 모두는 비전의 일부이며, 모든 이해관계자를 위해 가치를 창출하고 성과를 내야 합니다.

제가 전국을 돌며 강연을 할 때마다, 첫 두세 가지 질문 중, 보통 첫 번째 질문이 "이해하지 못하는 사람들은 어떻게 하시나요?"라는 사실에 늘 놀라곤 합니다. 그 질문에 저는 항상 의아해하는데, 도대체 누가 이해하지 못하는 걸까 하고 곰곰이 생각해 보게 되기 때문입니다. 이제 저는 다음과 같은 결론에 도달했습니다. 제가 그 질문에 놀라는 이유는 제가 여러분께 말씀드린 모든 계획들이 마치 부모처럼 우리 조직 구석구석에 빛을 비추어 사람들의 좋은 점을 찾아내는 것과 같기 때문입니다. 우리의 리더십 모델은 부모의 양육 방식과 다를 바 없습니다. 우리는 우리에게 맡겨진 사람들의 삶에서 좋은 점을 찾으려고 노력합니다. 그들이 우리 자녀이든, 리더십을 통해 우리가 발굴하고 좋은 행동을 지지해 줄 기회를 얻었든 상관없이 말입니다. 우리는 그 좋은 점을 가족과 나누려고 노력합니다. 가정에 편지를 보내기도 하고, 가족과 함께 있는 사람들을 칭찬하기도 합니다. 저희 조직에는 리더십 원칙상, 헌신상, 하이파이브상, 혁신상 등 다양한 상이 있습니다. 그래서 저희 방송은 긍정적인 내용으로 가득 차 있습니다. 따라서 인정은 저희 조직에 매우 중요합니다.

이 나라에는 1억 3천만 명의 사람들이 삶의 의미를 찾지 못한 채 집으로 돌아갑니다. 제가 여러분께 드리고 싶은 말씀은, 우리, 바로 여러분과 제가 내일 당장 이 상황을 바꿀 수 있다는 것입니다. 돈도 필요 없고, 물질적인 것도 필요 없습니다. 단지 여러분의 머리와 마음만 있으면 됩니다. 여러분이 매일 사람들의 삶에 얼마나 큰 영향을 미치는지 깨닫는 것 말입니다. 우리가 리더십의 큰 기쁨과 막중한 책임을 이해한다면, 우리는 이 세상을 바꿀 수 있습니다. 우리가 돌보는 사람들을 바라보고 그들이 성공적이고 의미 있는 삶을 살도록 도와야 합니다. 그들이 자신의 재능을 나누고, 그에 대한 인정을 받고, 어떤 상황이든 가족에게 돌아갈 때 자신이 소중한 존재라는 것을 느낄 수 있도록 말입니다. 우리는 자기중심적인 문화에서 우리 중심적인 문화로 나아가야 합니다. 감사합니다.