Tikrai žmogiška lyderystė

Lyderystės krizė mūsų pasaulyje

Šiandien noriu atkreipti jūsų dėmesį į krizę, kurią išgyvename šioje šalyje ir visame pasaulyje – lyderystės krizę. Turime daugiau nei šimtą trisdešimt milijonų darbuotojų, kurie kiekvieną dieną grįžta namo jausdami, kad dirba įmonėje, kuriai jie nerūpi. Tai yra septyni iš aštuonių dirbančiųjų. Tai mūsų motinos, tėvai, broliai, seserys, sūnūs ir dukros. Tie brangūs žmonės, kuriuos atsiuntėme į šį pasaulį, turi didelę tikimybę, 88 %, kad jie eis dirbti į organizaciją, kuriai jie nerūpi. Mūsų tikslas – sukurti aplinką, kurioje kiekvienas žmogus būtų svarbus. Deja, gyvename kapitalizmo pasaulyje, kuriame žmones laikome savo sėkmės objektais.

Aš augau ir buvau auginamas aplinkoje, kurioje akcininkų vertės ir pelno kūrimas užtikrintų mano sėkmę. Lankiau vadybos kursus, įgijau vadybos laipsnį ir gavau vadovaujantį darbą. Taigi, aš stengiausi valdyti žmones. Manęs niekada nemokė apie didžiulę vadovavimo atsakomybę už gyvenimus, kuriems daro įtaką mano vadovavimas – niekada to nemokė, niekada su tuo nesusidūriau. Aš augau ir buvau auklėjamas ten, kur kapitalizmas buvo apie pelną, akcininkų vertę ir mano sėkmę. Taigi, manau, kad iš šios perspektyvos šioje šalyje išgyvename krizę, lyderystės krizę. Daugelis simptomų, kuriuos matome – iširusios šeimos, iširusios santuokos, sugriauti gyvenimai – yra to rezultatas, kad kiekvieną dieną siunčiame žmones namo su jausmu, kad jie dirba organizacijoje, kuriai jie nerūpi.

Geros naujienos yra tai, kad šiame kambaryje, šioje šalyje, turime galią rytoj išspręsti šią krizę. Mums tereikia sutelkti mintis ir širdis į lyderystės procesą, kuris patvirtintų kiekvieno individo vertę, kur kiekvienas šios šalies gyventojas yra svarbus. Akimirką „Barry-Wehmiller“ yra 1,5 milijardo dolerių vertės įmonė, turinti 7000 komandos narių visame pasaulyje. Ką mes kuriame? Kuriame puikius žmones. Mūsų pagrindinis vaidmuo – pakviesti žmones į mūsų organizaciją, suteikti jiems įgūdžių ir gebėjimų bei pasiūlyti prasmingo gyvenimo galimybę. Norėdami tai padaryti, siekdami pakelti ekonominį modelį, gaminame įrangą įvairioms įmonėms visame pasaulyje ir teikiame konsultavimo paslaugas.

Kuriame tikrai žmogišką organizaciją

1988 m., kai pradėjome kurti šią tikrai žmogišką organizaciją, turėjome šimto metų senumo pramonės įmonę paversti žmogiška organizacija. Tai buvo gyvybingo verslo modelio ir gyvybingos kultūros derinys. Taigi šiandien sukūrėme organizaciją, kuri nuo 1988 m. augo maždaug 20 procentų per metus ir sukūrė akcininkų vertę, viršijančią 15 procentų metinį sudėtinį pelną, kai tuo tarpu S&P 500 per tą patį laikotarpį nuo 1988 m. sukūrė tik 3 procentus vertės. Akivaizdu, kad tam tikras gyvybingo verslo modelio ir gyvybingos kultūros derinys, kuris patvirtina kiekvieno individo vertę ir leidžia žmonėms būti tuo, kuo jie turėtų būti bendrame tiksle, sukūrė vertę.

Mūsų lyderystės idėja, kurią supratome, yra ta, kad mūsų pareiga yra sukurti aplinką – nesvarbu, ar dirbtumėte kariuomenėje, pramonės srityje, vyriausybėje ar švietimo srityje, – kurioje žmonės galėtų atrasti savo talentus, juos ugdyti, jais dalytis ir, svarbiausia, būti pripažinti ir įvertinti už tai. Tai suteikia jiems galimybę kiekvieną vakarą grįžti namo pas savo šeimas, kad ir kokia būtų jų šeimos situacija, ir gyventi prasmingesnį gyvenimą – tikslingą gyvenimą, kuriame jie jaustųsi vertinami ir turėtų galimybę būti tuo, kuo buvo atvesti į šią žemę.

Taigi, „Barry-Wehmiller“ įmonėje dirbome ties tuo. Turime apie 400 akcininkų, kurie investuoja į šią įmonę ir tiki mumis. Man tai yra kapitalizmo apibrėžimas, kai kuriame vertę visiems suinteresuotiesiems subjektams, o ne tik akcininkams. Leiskite man apžvelgti porą svarbiausių momentų mano kelionėje, siekiant suprasti šią lyderystę, nes ji neatsirado iš mano išsilavinimo ar supratimo apie tai, kas vyksta šioje šalyje.

Gyvenimo pamokos: vestuvės, pakeitusios mano požiūrį

Viskas prasidėjo nuo kažko, ką daugelis iš jūsų atpažins: vestuvės. Sėdėjau vestuvėse, mėgavausi tėvo, vedančio savo brangią dukrą prie altoriaus, spindesiu, o visi mėgavosi jos gražumu ir tėvo išdidumu. Visi galite tai įsivaizduoti. Kai jie priėjo prie altoriaus, jis paėmė jaunos panelės, savo dukters, ranką ir padavė ją jaunam vyrui, sakydamas: „Žinote, aš atiduodu šią jauną panelę šiam jaunuoliui. Jos mama ir aš atiduodu šią dukrą.“ Taigi, kiekvienas iš jūsų, kuris yra tėvas ir kalbėjo apie savo vaikų svarbą, žinote, kad tai buvo apeiginiai žodžiai, kuriuos jie vartojo, bet tuo metu to tėvo ir motinos galvoje ir širdyje nebuvo tokių minčių.

Jų galvoje ir širdyje buvo: „Pažvelk į tai, jaunuoli, – patikėsiu tau šią brangią būtybę, kurią mes su mama atvedėme į šį pasaulį. Mes jai suteikėme besąlyginę meilę ir tikiuosi, kad per savo sąjungą ir toliau leisi jai būti ir augti tokia, kokia ji turėjo būti. To ir tikiuosi iš tavęs.“ Tai mane įtikino, kad visi 7000 mūsų komandos narių buvo tokie pat brangūs, kaip ir ta jauna moteris. Kiekvieną mūsų komandos narį į šį pasaulį atvedė mama ir tėtis, kurie tikėjosi geriausio šiam brangiam mažam vaikui, kurį jie atvedė į šią žemę. Ir mes, kaip vadovai, kai leidžiame kam nors įžengti į mūsų organizaciją, kaip to gyvenimo prižiūrėtojai, turime pareigą ir toliau leisti tam gyvenimui būti tuo, kuo jam buvo lemta būti, kuo tik galime, siekdami mūsų bendros vizijos – nesvarbu, ar jis įžengs pro šios oro pajėgų bazės vartus, ar įžengs į mūsų organizaciją. Taigi, išėjau sakydamas, kad galime turėti dramatišką poveikį šiam pasauliui, jei prisiimsime atsakomybę už tą gyvenimą, kuris prisijungė prie mūsų organizacijos ir pasidalijo mūsų dovanomis.

Antroji istorija man padarė didžiulį įspūdį. Buvome išvystę nuolatinio tobulėjimo idėjas ir kartu su jomis į žmones orientuotos lyderystės idėjas. Mūsų Grin Bėjaus gamykloje vyko vadovybės susirinkimas, ir kažkas vakar vakare man parašė el. laišką: „Bobai, galbūt žinai, kad mūsų komandos narių grupė dalyvavo šiame renginyje, skirtame dideliam gamyklos projektui, skirtam tobulėti ir taikyti nuolatinio tobulinimo idėjas. Galbūt norėtum išeiti ir juos pagerbti.“ Pasakiau: „Kodėl nepakvietus jų į vadovybės susirinkimą ryte, ir leisime jiems pasidalyti savo patirtimi su mumis visais?“

Taigi, šie trys ponai – septintą valandą ryto pakvietėme juos į šį vadovybės susirinkimą – ir jie stovėjo prieš mus, kaip aš stoviu prieš jus, ir pasidalijo su mumis šio projekto pasiekimais. Jie pagerino kokybę, sutrumpino gamybos laiką, sumažino atsargas ir viskas buvo pristatyta laiku. Žinote, tipiškas organizacijos dialogas yra apie skaičius, našumą ir pelną. Man kilo mintis paklausti vieno pono, Steve'o, kurio anksčiau niekada nebuvau sutikęs – jis buvo vertingas mūsų gamyklos surinkimo komandos narys – ir pasakiau: „Kaip tai paveikė jūsų gyvenimą?“

Taigi, šis ponas, kurio anksčiau nebuvau sutikęs, buvo pakviestas į šį vadovybės susirinkimą, todėl neturėjo laiko pasiruošti savo minčių. Taigi, jis man pasakė tą gilią tiesą. Jo atsakymas buvo: „Aš daugiau kalbuosi su savo žmona.“ O aš pasakiau: „Aš nesuprantu. Ką turite omenyje sakydamas, kad daugiau kalbi su savo žmona?“ Jis atsakė: „Žinote, ką reiškia būti organizacijos, kurioje kiekvieną dieną eini į darbą, tau sakoma, ką daryti, žmonės neklausia, ką manai, dešimt dalykų padarai teisingai, bet negirdi nė žodžio, o vieną dalyką padarai neteisingai ir niekada negirdi galo? Ar žinote, ką reiškia grįžti namo vakare iš tokios aplinkos?“ Jis atsakė: „Nesijauti labai gerai dėl savęs, o kai nesijauti labai gerai dėl savęs, nesi labai malonus savo žmonai.“ Jis sakė: „Kadangi pradėjome taikyti šią į žmones orientuotą lyderystę, nuo tada, kai priėmėme nuolatinio tobulėjimo idėją, kai turiu galimybę pagerinti savo vaidmenį, prisidėti savo talentais, žmonės klausia manęs, ką manau, kad galėčiau prisidėti prie geresnių dalykų – nuo ​​tada, kai tai padarėme, grįžtu namo jausdamasis vertinamas ir geriau savimi pasitikintis. O kai grįžtu namo jausdamasis geriau savimi pasitikintis, pastebiu, kad esu malonesnis savo žmonai, ir, patikėkite ar ne, kai esu malonesnis savo žmonai, ji su manimi kalbasi.“

Taškų sujungimas: lyderystės bangavimo efektas

Staiga mane apėmė mintis, kad didžiausias skaičius, kurio ieškojau, didžiausias išmatuojamas skaičius, yra mūsų darbuotojų skyrybų skaičiaus sumažėjimas. Dabar noriu sujungti dar vieną tašką. Žygiavau kalnuose su savo 40 metų dukra, kuri turi tris vaikus, ir moterimi, vardu Beverly. Taigi, Jennifer, Beverly ir aš žygiavome su žmonių grupe kalnuose ir paaiškinau dukrai, kad Beverly Dalase veda televizijos laidą apie šeimos konsultavimą ir šeimos problemas. Taigi, mano dukra paklausė, ko paklaustumėte jos – bet kuris iš jūsų, turintis šeimą: „Beverly, kas svarbiausia auginant gerus vaikus?“ Beverly minutėlę pagalvojo ir atsakė: „Gera santuoka.“ Ji atsakė: „Kiti dalykai yra svarbūs, bet svarbiausia auginant gerus vaikus yra tai, kad jie matytų mylinčius santykius, kurie yra jų gyvenimo pagrindas.“

Taigi, tai buvo paskutinis taškas. Supratau, kad jei organizacijos prisiimtų atsakomybę parsisiųsti žmones namo su pasitenkinimo jausmu, jausmu, kad tai, ką jie daro, yra svarbu, jie būtų geresni vyrai, geresnės žmonos. Jie turėtų daugiau galimybių spręsti santuokos, šeimos auginimo ir gyvenimo šiame pasaulyje problemas, jei jaustųsi gerai ir užmegztų geresnius santykius. Taigi, jų vaikai užaugtų matydami mylinčius santykius, ir daugelis problemų, su kuriomis susiduriame šioje šalyje, išsispręstų, nes turėsime organizacijas, kurios iš tikrųjų rūpinasi savo poveikiu prie jų prisijungiančių žmonių gyvenimams.

Tai man aiškiai pasakė, kad mes galime pakeisti pasaulį. Mums nereikia vyriausybės, politikų ar jokios organizacijos. Nuo mūsų priklauso, kaip elgiamės vieni su kitais kiekvieną dieną ir kokį didelį poveikį tai daro mūsų gyvenimui grįžus namo, kad žinotume, jog mūsų gyvenimas yra svarbus. Galiausiai, vienas iš raktų, kurių išmokome savo lyderystės modelyje, yra pripažinimas ir šventimas. Svarbi mūsų mokymo dalis yra tiesti ranką – kaip ir jūsų tėvai – atpažinti ir švęsti žmonių gerumą.

Taigi, sukūrėme tai, ką vadiname Vadovavimo Pagrindiniais Principais, kurie yra mūsų įsitikinimų, kaip turėtume elgtis vieni su kitais vadovavimo srityje, išreiškimas. Tada prašome žmonių nominuoti bet kurį organizacijos narį – bet kurį organizacijos narį – kuris, jų manymu, pasižymi šiomis savybėmis. Tada ceremonijos metu – pirmoji vyko šiaurinėje Viskonsino dalyje, kur dirba 450 žmonių – lauke stovėjo tas keistas geltonas SSR Chevrolet su nuleistu stogu. Susirinko 400 žmonių, ir paskelbėme asmenį, kurį mūsų darbuotojai išrinko pirmuoju Vadovavimo Pagrindinių Principų gavėju. Jų šeima visada slėpdavosi gale, kad patirtų, kaip jų brangus vaikas yra pripažįstamas už jų gerumą organizacijoje. Tai nepaprastai prasminga patirtis visiems dalyvaujantiems, ypač šeimai.

Tai darydama išmokau du dalykus: pirma, nugalėtojas – pirmiausia jis paskambina sutuoktiniui ir praneša, kad laimėjo. Antra, anot moterų, jos vedžioja savo mamą. Jos nesako, kad vedžioja savo tėvą, o sako, kad vedžioja savo mamą. Kadangi bandau išmokti gilaus klausymosi įgūdžių ir esu apklaususi du ar tris šimtus šių nugalėtojų visoje šalyje, leiskite papasakoti, ką jie iš tikrųjų daro laimėdami nominaciją. Jie sako, kad tai didžiausias pripažinimas, kokį tik yra gavę, nes tai jų kolegų vadovavimas. Palyginti su skambučiu sutuoktiniui, iš tikrųjų jie skambina norėdami pasakyti: „Žinote ką? Tau pasisekė, kad esi už manęs ištekėjusi, nes ką tik buvau įvertinta kaip puiki lyderė.“

Taigi, ponios, kita vertus, jos sako, kad pavežioja savo mamą – tokius žodžius jos vartoja kiekvieną kartą, – bet iš tikrųjų jos turi omenyje: „Nuėjau pas žmogų, kuris yra mano gerumo šaltinis, ir pasakiau mamai: „Žinai, mama, man viskas gerai.““ Neįtikėtina, kiek daug žmonių man sako, kad pavežiojo savo mamą. Šią kalbą pasakiau Baltimorėje, kai vieną iš šių automobilių įteikėme naujam nugalėtojui, ir po vakaro – ir aš ką tik jums pateikiau santrauką – po mano kalbos prie manęs priėjo moteris, vardu Ruth. Rūta pasakė: „Pone Čapmanai, aš dirbu IT skyriuje. Prieš dvi savaites laimėjau šį apdovanojimą ir nusivežiau dukrą į kalnus, ir mes puikiai praleidome laiką. Bet noriu, kad žinotumėte kai ką. Kai kalbėjote apie tai, kad pavežėjote savo mamą, – pasakė ji, – deja, mano mama mirė prieš dvejus metus, bet noriu, kad žinotumėte, jog aš nuvažiavau tuo automobiliu į kapines, kad parodyčiau mamai, jog man viskas gerai.“

Tikrai žmogiška lyderystė: keičiame pasaulį po vieną gyvenimą

Pasakysiu jums kai ką: kiekviename iš mūsų – kiekviename iš jūsų, esančiame šiame kambaryje – jaučiamas neįtikėtinas poreikis pasakyti žmogui, kuris yra jūsų gerumo šaltinis, kad jums viskas gerai, ir yra didžiulis poreikis jausti, kad esate svarbūs. Mes turime tokią galimybę kiekvieną dieną leisti žmonėms žinoti, kad jų gyvenimai yra svarbūs. Šioje kelionėje išmokome posakį: „Mes daugelį metų mokėjome žmonėms už jų rankas, ir jie būtų atidavę mums savo galvas ir širdis nemokamai, jei tik būtume žinoję, kaip jų paprašyti ir padėkoti už tai, kad tuo pasidalinote.“

Kaip išlaikyti ir kurti šią kultūrą? Nes jos šioje šalyje nėra. Pirmiausia nusprendėme įkurti universitetą. Įkūrėme Barry-Wehmiller universitetą, kad dėstytume į žmones orientuotą lyderystę, padėtume žmonėms suprasti lyderystės svarbą ir atsakomybę už gyvenimus, kuriems jie turi privilegiją vadovauti organizacijose. Stengiamės vadovus paversti lyderiais – žmonėmis, kurie supranta kiekvienos savo veiklos svarbą.

Įdomiausias šios lyderystės kelionės pokytis buvo tas, kad mūsų komanda nusprendė, jog jei mokysime lyderystės, turime mokyti bendravimo. Man niekada nebūtų kilusi mintis, kad turime mokyti suaugusiųjų grupę bendrauti. Pasakyčiau, kad per savo 40 metų karjerą tai yra giliausias mokymasis, kokį tik esu patyręs. Dabar kalbinu žmones, kurie lanko šiuos trijų dienų bendravimo įgūdžių kursus, ir dažniausias teiginys, kurį mūsų studentai sako po šių kursų, yra „gyvenimą keičiantis“. Jie neturėjo supratimo, kaip elgiasi su savo vaikais, sutuoktiniu ar kolegomis. Devyni iš dešimties atsiliepimų apie šiuos kursus yra susiję su jų šeima ir vaikais. Ir tai, ką jie sako apie šiuos kursus ir ką mes išmokome, tai, kad jie išmoko klausytis. Jie neišmoko kalbėti bendravimo įgūdžių; jie išmoko klausytis. Kaip tėvai, kaip poros ir kaip šalis, turime didžiulį poreikį lavinti savo gebėjimą klausytis vienas kito, nes tai patvirtina kiekvieno iš mūsų vertę.

Tikime, kad šios šalies organizacijos – verslo organizacijos, mūsų kariuomenė, vyriausybė, švietimo sistema – rytoj rytą, jei jos priims į žmones orientuotą lyderystę, kuri yra pareiga kiekvieną vakarą išsiųsti žmones namo su pasitenkinimo jausmu, galėtume iš esmės pakeisti pasaulį tokį, kokį jį pažįstame. Didelė dalis matomo silpnumo išsisklaidytų. Pakeisime pasaulyje egzistuojančių konfliktų kiekį, į kuriuos reaguojate savo įgūdžių elegancija.

Šį lyderystės modelį vadiname „Tikrai žmogiška lyderyste“, tačiau jis grindžiamas žmonių, tikslo ir veiklos rezultatų prielaida. Viskas prasideda nuo žmonių. Visa tai susiję su žmonių gyvenimais ir prasmės kūrimu aplink bendrą viziją, leidžiančią žmonėms susiburti. Tikslas – kodėl jie susiburtų, dėl ko? Karinėse oro pajėgose tai akivaizdu; jūs turite puikų tikslą. Savo versle stengiamės parodyti, kad galime sąžiningai mokėti žmonėms, su jais elgtis puikiai ir konkuruoti pasauliniu mastu. O veiklos rezultatai – turime dirbti. Visi esame pašaukti pagal viziją; turime dirbti ir kurti vertę visoms suinteresuotosioms šalims.

Kai skaitau šias kalbas visoje šalyje, mane visada suglumina tai, kad paprastai tarp pirmųjų dviejų ar trijų klausimų – dažniausiai pirmojo klausimo – būna: „Ką darote su žmonėmis, kurie to nesupranta?“ Ir mane tai visada suglumina, nes iš tikrųjų turiu sustoti ir pagalvoti, kas to nesupranta. Dabar priėjau prie tokios išvados: priežastis, kodėl mane tai suglumina, yra ta, kad iniciatyvos, apie kurias su jumis kalbėjau, yra susijusios su šviesos įšviesimu ir jos skleidžiu kiekviename mūsų organizacijos kampelyje, kad ieškotume žmonių gerumo, lygiai taip pat, kaip jūs, kaip tėvai. Mūsų lyderystės modelis nesiskiria nuo jūsų tėvystės modelio. Mes ieškome gerumo žmonėse, kurių gyvenimai mums patikėti – nesvarbu, ar jie gimė iš mūsų, ar mes turėjome galimybę, per lyderystę, apšviesti tą šviesą, kad surastume tuos žmones ir palaikytume jų gerą elgesį. Stengiamės tuo pasidalinti su šeima. Siunčiame raštelius į namus. Mes įvertiname žmones, kurių šeimos ten gyvena. Turime lyderystės pagrindinių principų apdovanojimus, „Going the Extra Mile“ apdovanojimus, „High Five“ apdovanojimus, inovacijų apdovanojimus – visokius apdovanojimus. Taigi, mūsų eteryje gausu gerumo. Taigi, pripažinimas yra mūsų organizacijos raktas.

Šioje šalyje šimtas trisdešimt milijonų žmonių grįžta namo nepatenkinti, ir noriu jus baigti tuo, kad mes – jūs ir aš – galime tai pakeisti rytoj. Tam nereikia pinigų; nereikia nieko fizinio, tik jūsų proto ir širdies, kad suprastumėte, kokią didžiulę reikšmę turite žmonių gyvenimams kiekvieną dieną. Mes galime pakeisti šį pasaulį, jei suprasime didelį lyderystės džiaugsmą ir didžiulę lyderystės atsakomybę žvelgti į tuos žmones, kuriais rūpinamės, ir padėti jiems gyventi sėkmingą gyvenimą – prasmingą, kuriame jie galėtų dalytis savo talentais, būti įvertinti už tai ir grįžti namo, kad ir kokia būtų jų šeimos padėtis, jausdami, kad jie yra svarbūs. Turime pereiti nuo savęs centriškos kultūros prie mūsų centriškos kultūros. Labai ačiū.