Patiesi cilvēciska vadība

Vadības krīze mūsu pasaulē

Es vēlos jūs šodien informēt par krīzi, kas mums ir šajā valstī un visā pasaulē — vadības krīzi. Mūsu darbaspēkā ir vairāk nekā simt trīsdesmit miljoni cilvēku, kuri katru dienu dodas mājās ar sajūtu, ka strādā uzņēmumā, kuram par viņiem nerūp. Tas ir septiņi no astoņiem cilvēkiem darbaspēkā. Tās ir mūsu mātes, tēvi, brāļi, māsas, dēli un meitas. Šiem dārgajiem cilvēkiem, kurus mēs esam laiduši šajā pasaulē, ir liela varbūtība, 88% iespēja, ka viņi dosies strādāt organizācijā, kurai par viņiem nerūp. Mūsu mērķis ir radīt vidi, kurā ikviens ir svarīgs. Diemžēl mēs dzīvojam kapitālisma pasaulē, kurā mēs cilvēkus uzskatām par savu panākumu objektiem.

Mani izglītoja un audzināja vidē, kur akcionāru vērtības un peļņas radīšana nodrošinātu manus panākumus. Es apmeklēju vadības kursus, ieguvu vadības grādu un ieguvu darbu vadībā. Tāpēc es centos vadīt cilvēkus. Man nekad nemācīja par milzīgo atbildību, kas vadībai ir pār to cilvēku dzīvēm, kuras ietekmē mana vadība – nekad nemācīja, nekad nebiju pakļauts tai. Mani audzināja un izglītoja vidē, kur kapitālisms bija par peļņu, akcionāru vērtību un maniem panākumiem. Tāpēc no šī viedokļa es domāju, ka mums šajā valstī ir krīze, vadības krīze. Daudzi no simptomiem, ko mēs redzam – salauztas ģimenes, salauztas laulības, salauztas dzīves – ir rezultāts tam, ka mēs katru dienu sūtām cilvēkus mājās ar sajūtu, ka viņi strādā organizācijā, kurai par viņiem nerūp.

Labā ziņa ir tā, ka mums šajā telpā, šajā valstī, ir spēks atrisināt šo krīzi rītdien. Mums tikai jāiesaista sava galva un sirds vadības procesā, kas apstiprina katra indivīda vērtību, kur ikviens šajā valstī ir svarīgs. Uz brīdi, Barry-Wehmiller ir 1,5 miljardu dolāru uzņēmums ar 7000 komandas locekļiem visā pasaulē. Ko mēs veidojam? Mēs veidojam lieliskus cilvēkus. Mūsu galvenais uzdevums ir aicināt cilvēkus mūsu organizācijā, dot viņiem prasmes un iemaņas, kā arī piedāvāt iespēju jēgpilnai dzīvei. Lai to panāktu, lai uzlabotu ekonomisko modeli, mēs ražojam iekārtas dažādiem uzņēmumiem visā pasaulē un sniedzam konsultāciju pakalpojumus.

Patiesi cilvēciskas organizācijas veidošana

1988. gadā, kad mēs sākām attīstīt šo patiesi cilvēcisko organizāciju, mums bija jāpārveido simtgadīgs rūpniecības uzņēmums par cilvēcisku organizāciju. Pastāvēja gan dinamisks biznesa modelis, gan dinamiska kultūra. Tāpēc šodien mēs esam izveidojuši organizāciju, kas kopš 1988. gada ir augusi par aptuveni 20 procentiem gadā un radījusi akcionāru vērtību, kas pārsniedz 15 procentus saliktās peļņas gadā, savukārt S&P 500 tajā pašā laika posmā kopš 1988. gada ir radījis tikai 3 procentus vērtības. Ir skaidrs, ka dinamiska biznesa modeļa un dinamiskas kultūras kombinācija, kas apstiprina katra indivīda vērtību un ļauj cilvēkiem būt tādiem, kādiem viņiem jābūt kopīgā mērķī, ir radījusi vērtību.

Mūsu ideja vadībā, ko esam sapratuši, ir tāda, ka mūsu pienākums ir radīt vidi — neatkarīgi no tā, vai atrodaties militārajā jomā, rūpniecības nozarē, valdībā vai izglītībā —, kurā cilvēki var atklāt savus talantus, attīstīt tos, dalīties ar tiem un, kas ir ārkārtīgi svarīgi, tikt atzītiem un novērtētiem par to. Tas viņiem rada iespēju katru vakaru atgriezties mājās pie savām ģimenēm, lai kāda arī būtu ģimenes situācija, un dzīvot jēgpilnāku dzīvi — mērķtiecīgu dzīvi, kurā viņi jūtas novērtēti un kurā viņiem ir iespēja būt tādiem, kādiem viņi ir radīti šajā pasaulē.

Tātad, Barry-Wehmiller uzņēmumā mēs esam pie tā strādājuši. Mums ir aptuveni 400 akcionāru, kas iegulda šajā uzņēmumā un tic mums. Manuprāt, tā ir kapitālisma definīcija, kur mēs radām vērtību visām ieinteresētajām personām, ne tikai akcionāriem. Ļaujiet man pārskatīt pāris izšķirošus brīžus manā ceļojumā, lai izprastu šo līderību, jo tā nenāca no manas izglītības vai izpratnes par to, kas notiek šajā valstī.

Dzīves mācības: Kāzas, kas mainīja manu skatījumu

Tas sākās ar kaut ko tādu, ko daudzi no jums varēs asociēt: kāzas. Es sēdēju kāzās, izbaudot krāšņumu, ko sniedza tēvs, kurš veda savu dārgo meitu pa eju, un visi priecājās par to, cik skaisti viņa izskatījās un cik lepns tēvs izskatījās. Jūs visi to varat iedomāties. Kad viņi piegāja pie altāra, viņš paņēma jaunās dāmas, savas meitas, roku un pasniedza to šim jauneklim, sakot: "Ziniet, es atdodu šo jauno dāmu šim jauneklim. Viņas māte un es atdodam šo meitu." Ikviens no jums, kas ir vecāki un ir runājis par savu bērnu nozīmi, zina, ka tie bija ceremoniālie vārdi, ko viņi lietoja, taču tas nebija tas, kas tobrīd bija šī tēva un mātes galvā un sirdī.

Viņu galvā un sirdī bija: “Paskaties uz to, jaunais cilvēk – es tev uzticēšu šo dārgo cilvēku, ko mēs ar māti atvedām šajā pasaulē. Mēs viņai esam devuši beznosacījumu mīlestību, un es sagaidu, ka tu caur savu savienību turpināsi ļaut viņai būt un augt par to, kam viņai jābūt. To es sagaidu no tevis.” No tā es sapratu, ka visi 7000 mūsu komandas locekļu bija tikpat dārgi kā šī jaunā dāma. Katru mūsu komandas locekli šajā pasaulē atveda kāda māte un tēvs, kuri cerēja uz labāko šim dārgajam mazajam bērnam, kuru viņi atveda uz šo zemi. Un mums kā vadītājiem, kad mēs ļaujam kādam ienākt mūsu organizācijā, mums kā šīs dzīves pārvaldniekiem ir pienākums turpināt ļaut šai dzīvei būt tādai, kādai tai bija jābūt, lai mēs to varētu izdarīt, virzoties uz mūsu kopīgo redzējumu – neatkarīgi no tā, vai viņi ienāk pa šīs Gaisa spēku bāzes vārtiem vai mūsu organizācijā. Tāpēc es aizgāju, sakot, ka mēs varam būtiski ietekmēt šo pasauli, ja uzņemamies atbildību par to dzīvību, kas pievienojās mūsu organizācijai un dalījās ar mūsu dāvanām.

Otrais stāsts mani patiešām dziļi ietekmēja. Mēs bijām izstrādājuši nepārtrauktas uzlabošanas idejas un līdztekus tam arī uz cilvēku orientētas vadības idejas. Mūsu Grīnbejas ražotnē notika vadības sanāksme, un kāds man iepriekšējā vakarā atsūtīja e-pastu ar vārdiem: “Bob, tu, iespējams, zini, ka mūsu komandas locekļu grupa piedalījās šajā pasākumā liela rūpnīcas projekta ietvaros, lai uzlabotu un ieviestu nepārtrauktas uzlabošanas idejas. Tu varētu viņus uzaicināt un godināt.” Es teicu: “Kāpēc tu viņus neaicinātu uz vadības sanāksmi rītā, un mēs ļausim viņiem dalīties savā pieredzē ar mums visiem?”

Tātad, šie trīs kungi — pulksten septiņos no rīta mēs uzaicinājām viņus uz šo vadības sanāksmi — un viņi stāvēja mūsu priekšā, tāpat kā es stāvu jūsu priekšā, un dalījās ar mums šī projekta sasniegumos. Viņi bija uzlabojuši kvalitāti, samazinājuši izpildes laiku, samazinājuši krājumus, un viss tika piegādāts laikā. Ziniet, tipisks organizācijas dialogs ir par skaitļiem, sniegumu un peļņu. Man radās svētība pajautāt vienam kungam, Stīvam, kuru nekad iepriekš nebiju saticis — viņš bija vērtīgs mūsu rūpnīcas montāžas komandas loceklis —, es teicu sekojošo: "Kā tas ietekmēja jūsu dzīvi?"

Šis kungs, kuru nekad iepriekš nebiju saticis, tika uzaicināts uz vadības sanāksmi, tāpēc viņam nebija laika sagatavot savas domas. Tāpēc viņš man pastāstīja šo dziļo patiesību. Viņa atbilde bija: "Es vairāk runāju ar savu sievu." Un es teicu: "Es nesaprotu. Ko jūs domājat ar to, ka jūs vairāk runājat ar savu sievu?" Viņš teica: "Ziniet, kā ir būt daļai no organizācijas, kurā jūs katru dienu ieejat, jums saka, kas jādara, cilvēki nejautā, ko jūs domājat, jūs izdarāt desmit lietas pareizi, bet nedzirdat ne vārda, un viena lieta jums neizdodas, un jūs nekad nedzirdat līdz galam? Vai zināt, kā ir vakarā atgriezties mājās no šādas vides?" Viņš teica: "Tu nejūties īpaši labi par sevi, un, kad nejūties īpaši labi par sevi, tu neesi īpaši jauks pret savu sievu." Viņš teica: “Kopš mēs esam pieņēmuši šo uz cilvēku orientēto vadību, kopš mēs esam pieņēmuši nepārtrauktas pilnveidošanās ideju, kur man ir iespēja uzlabot savu lomu, ieguldīt savas dāvanas, cilvēki man jautā, ko es domāju par to, lai es dotu savu ieguldījumu, lai uzlabotu lietas — kopš mēs to esam izdarījuši, es atgriežos mājās, jūtoties novērtēts un labāk par sevi. Un, kad es atgriežos mājās, jūtoties labāk par sevi, es atklāju, ka esmu jaukāks pret savu sievu, un, ticiet vai nē, kad esmu jaukāks pret savu sievu, viņa runā ar mani.”

Punktu savienošana: vadības viļņošanās efekts

Kas mani pēkšņi pārņēma, bija tas, ka lielākais skaitlis, ko es meklēju, lielākais izmērāmais skaitlis ir mūsu darbinieku šķiršanās rādītāju samazināšanās. Tagad es vēlos savienot vēl vienu punktu. Es devos pārgājienā kalnos kopā ar savu 40 gadus veco meitu, kurai ir trīs bērni, un kundzi vārdā Beverlija. Tātad, Dženifera, Beverlija un es devāmies pārgājienā ar cilvēku grupu kalnos, un es paskaidroju savai meitai, ka Beverlijai Dalasā ir TV šovs par ģimenes konsultācijām un ģimenes jautājumiem. Tā nu mana meita viņai jautāja, ko jūs viņai jautātu — jebkurš no jums, kam ir ģimene —: "Beverlij, kas ir vissvarīgākais labu bērnu audzināšanā?" Beverlija minūti padomāja un teica: "Laba laulība." Viņa teica: "Citas lietas ir svarīgas, bet vissvarīgākais labu bērnu audzināšanā ir tas, lai viņi redzētu mīlošas attiecības, kas ir viņu dzīves pamats."

Tā nu tas bija pēdējais punkts. Es sapratu, ka, ja organizācijas uzņemtos atbildību sūtīt cilvēkus mājās ar piepildījuma sajūtu, sajūtu, ka viņu darītajam ir nozīme, viņi būtu labāki vīri, labākas sievas. Viņiem būtu lielākas izredzes tikt galā ar laulības, ģimenes audzināšanas un sadzīvošanas jautājumiem šajā pasaulē, ja viņi justos labi par sevi un viņiem galu galā veidotos labākas attiecības. Tātad viņu bērni izaugs, redzot mīlošas attiecības, un daudzas no problēmām, ar kurām mēs saskaramies šajā valstī, izzudīs, jo mums būs organizācijas, kurām patiesi rūp ietekme, ko tās atstāj uz to cilvēku dzīvēm, kuri tām pievienojas.

Tas man skaidri pateica, ka mēs varam mainīt pasauli. Mums nav vajadzīga valdība, politiķi vai kāda cita organizācija. Tas ir atkarīgs no mums pašiem – no tā, kā mēs ikdienā izturamies viens pret otru, un no tā, cik dziļa ietekme uz mūsu dzīvi būs, kad atgriezīsimies mājās. Visbeidzot, viena no atslēgām, ko mēs apguvām savā vadības modelī, ir atzinība un svinēšana. Svarīga mūsu mācīšanas sastāvdaļa ir sniegties pretī – tāpat kā jūsu vecākiem –, lai atpazītu un svinētu cilvēku labestību.

Tā nu mēs izveidojām tā sauktos Vadības pamatprincipus, kas ir mūsu pārliecību formulējums par to, kā mums vajadzētu izturēties vienam pret otru vadībā. Tad mēs lūdzam cilvēkiem nominēt jebkuru organizācijas pārstāvi – jebkuru organizācijas pārstāvi –, kurš, viņuprāt, atbilst šīm īpašībām. Tad ceremonijā – un pirmā notika Viskonsinas ziemeļos, kur mums strādā 450 cilvēku – mums ārā bija šis trakais dzeltenais SSR Chevrolet ar nolaistu jumtu, un tur bija 400 cilvēku, un mēs paziņojām personu, kuru mūsu darbinieki izvēlējās par pirmo Vadības pamatprincipu saņēmēju. Viņu ģimene vienmēr slēpās aizmugurē, lai pieredzētu, kā viņu dārgais bērns tiek atzīts par labestību organizācijā. Tā ir dziļi nozīmīga pieredze visiem iesaistītajiem, jo ​​īpaši ģimenei.

Divas lietas, ko esmu iemācījusies, to darot: pirmkārt, uzvarētājs — pirmais, ko viņi dara, ir piezvanīt savam dzīvesbiedram, lai pateiktu, ka ir uzvarējuši. Otrkārt, dāmas saka, ka viņas izjoko savu māti. Viņas nesaka, ka izjoko savu tēvu; viņas saka, ka izjoko savu māti. Tā kā es cenšos apgūt dziļas klausīšanās prasmes un esmu intervējusi divus vai trīs simtus šo uzvarētāju visā valstī, ļaujiet man pastāstīt, ko viņi patiesībā dara, kad iegūst nomināciju. Viņi saka, ka tā ir visdziļākā atzinība, ko viņi jebkad ir saņēmuši, jo tā ir no viņu vienaudžiem par viņu līderību. Salīdzinot ar zvanīšanu savam dzīvesbiedram, tas, ko viņi patiesībā zvana, ir pateikt: "Ziniet ko? Jums ir paveicies, ka esat precējusies ar mani, jo mani tikko atzina par izcilu līderi."

Dāmas, otra lieta ir tāda, ka viņas saka, ka ved savu māti izbraucienā — šos vārdus viņas lieto katru reizi —, bet patiesībā viņas ar saviem vārdiem domā: “Es devos pie cilvēka, kurš ir manas labestības avots, un teicu savai mātei: “Zini, mammu, ar mani viss bija kārtībā.”” Ir neticami, cik daudz cilvēku man stāsta, ka ir veduši savu māti izbraucienā. Es uzstājos ar šo runu Baltimorā, kad mēs piešķīrām vienu no šiem transportlīdzekļiem jaunam uzvarētājam, un pēc nakts — un es sniedzu kopsavilkumu, ko tikko jums teicu — un pēc manas runas pie manis pienāca sieviete vārdā Rūta. Rūta teica: “Čepmena kungs, es strādāju IT nodaļā. Pirms divām nedēļām es ieguvu šo balvu un aizvedu savu meitu kalnos, un mums bija brīnišķīgs laiks. Bet es tikai vēlos, lai jūs zinātu kaut ko. Kad jūs runājāt par mātes aizvešanu izbraucienā,” viņa teica, “diemžēl mana māte nomira pirms diviem gadiem, bet es vēlos, lai jūs zinātu, ka es ar to automašīnu aizbraucu uz kapsētu, lai parādītu mātei, ka esmu tikusi galā.”

Patiesi cilvēciska vadība: mainot pasauli pa vienai dzīvei vienlaikus

Es jums kaut ko pateikšu: katrā no mums — katrā no jums šajā telpā — ir neticama vajadzība pateikt cilvēkam, kurš ir jūsu labestības avots, ka jums viss ir kārtībā, un ir milzīga vajadzība justies svarīgam. Mums ir šī iespēja katru dienu, lai cilvēki zinātu, ka viņu dzīvības ir svarīgas. Šajā ceļojumā esam iemācījušies teicienu: "Mēs gadiem ilgi maksājam cilvēkiem par viņu rokām, un viņi mums būtu atdevuši savas galvas un sirdis par velti, ja mēs tikai būtu zinājuši, kā viņiem palūgt un pateikties par dalīšanos ar to."

Kā mēs varam uzturēt un veidot šo kultūru? Jo šajā valstī tādas nav. Pirmais, ko mēs nolēmām darīt, bija izveidot universitāti. Mēs izveidojām Berija-Vēmillera universitāti, lai mācītu uz cilvēku orientētu vadību, lai palīdzētu cilvēkiem izprast vadības dziļo nozīmi un atbildību par dzīvēm, kuras viņiem ir privilēģija vadīt organizācijās. Mēs cenšamies pārveidot vadītājus par līderiem – cilvēkiem, kuri saprot savu darbību ikdienas nozīmi.

Visinteresantākais pavērsiens šajā līderības ceļojumā bija tas, ka mūsu komanda nolēma, ja mēs mācīsim līderību, mums ir jāmāca komunikācija. Man nekad nebūtu ienācis prātā, ka mums ir jāmāca pieaugušo grupai, kā komunicēt. Es jums teiktu, ka manā 40 gadu karjerā tā ir visdziļākā mācība, ko esmu jebkad piedzīvojis. Es tagad intervēju cilvēkus, kuri apmeklē šo trīs dienu komunikācijas prasmju kursu, un visbiežākais apgalvojums, ko mūsu studenti saka pēc šī kursa, ir "dzīvi mainošs". Viņiem nebija ne jausmas, kā viņi izturas pret saviem bērniem, dzīvesbiedru vai kolēģiem. Deviņi no desmit atsauksmēm par šo kursu ir saistītas ar viņu ģimeni un bērniem. Un tas, ko viņi saka par šo kursu un ko mēs esam iemācījušies, šo dziļo, ir tas, ka viņi iemācās klausīties. Viņi neiemācījās runāt komunikācijas prasmēs; viņi iemācījās klausīties. Kā vecākiem, kā pāriem un kā valstij mums ir milzīga nepieciešamība uzlabot savu spēju klausīties vienam otru, jo tas apstiprina katra no mums vērtību.

Mēs ticam, ka organizācijas šajā valstī — uzņēmējdarbības organizācijas, mūsu militāristi, mūsu valdība, mūsu izglītības sistēma — rīt no rīta, ja tās pieņems uz cilvēku orientētu vadību, kas ir pienākums katru vakaru sūtīt cilvēkus mājās ar gandarījuma sajūtu, mēs varētu dziļi mainīt pasauli, kādu mēs to pazīstam. Liela daļa no jūsu redzamā sabrukuma izzustu. Mēs mainītu pasaulē esošo konfliktu apjomu, uz kuriem jūs reaģējat ar savu prasmju eleganci.

Mēs šo vadības modeli saucam par Patiesi cilvēcisku vadību, bet tā pamatā ir cilvēki, mērķis un sniegums. Viss sākas ar cilvēkiem. Tas viss ir par cilvēku dzīvēm un jēgas radīšanu ap kopīgu vīziju, lai cilvēki sanāktu kopā. Mērķis — kāpēc viņi sanāktu kopā, kādam nolūkam? Tas ir skaidrs Gaisa spēkos; jums ir liels mērķis. Savā biznesā mēs cenšamies parādīt, ka varam cilvēkiem maksāt godīgi, izturēties pret viņiem lieliski un konkurēt globāli. Un sniegums — mums ir jāizpilda rezultāti. Mēs visi esam aicināti saskaņā ar vīziju; mums ir jāizpilda rezultāti un jārada vērtība visām ieinteresētajām personām.

Kad es uzstājos ar šīm runām visā valstī, mani vienmēr mulsina fakts, ka parasti pirmajos divos vai trijos jautājumos — parasti pirmajā jautājumā — ir: "Ko jūs darāt ar cilvēkiem, kas to nesaprot?" Un tas mani vienmēr mulsina, jo man tiešām ir jāapstājas un jāpadomā par to, kas to nesaprot. Tagad esmu nonācis pie šāda secinājuma: iemesls, kāpēc mani tas mulsina, ir tas, ka iniciatīvas, par kurām esmu ar jums runājis, ir par gaismas ienešanu un tās spīdināšanu katrā mūsu organizācijas stūrītī, lai meklētu labestību cilvēkos, tāpat kā jūs to darītu kā vecāki. Mūsu vadības modelī nav atšķirības no jūsu vecāku modeļa. Mēs meklējam labestību cilvēkos, kuru dzīves mums ir uzticētas — neatkarīgi no tā, vai viņi ir dzimuši no mums vai mums ir bijusi iespēja, izmantojot vadību, spīdēt šo gaismu, lai atrastu šos cilvēkus un atbalstītu šo labo uzvedību. Mēs cenšamies to dalīties ar ģimeni. Mēs sūtām zīmītes uz mājām. Mēs atzīmējam cilvēkus, kuru ģimenes tur atrodas. Mums ir Vadības pamatprincipu balvas, "Going the Extra Mile" balvas, "High Five" balvas, "Inovāciju" balvas — visādas balvas. Tātad mūsu ēteru piepilda labestība. Tātad atzinība ir mūsu organizācijas atslēga.

Šajā valstī simt trīsdesmit miljoni cilvēku dodas mājās neapmierināti, un es vēlos jums pateikt, ka mēs — jūs un es — varam to mainīt rīt. Lai saprastu, cik dziļa nozīme jums ir cilvēku dzīvēs katru dienu, nav nepieciešama nauda; nav nepieciešams nekas fizisks, izņemot jūsu prātu un sirdi. Mēs varam mainīt šo pasauli, ja saprotam vadības lielo prieku un vadības nopietno atbildību par to, ka jāskatās uz cilvēkiem, kas ir mūsu aprūpē, un jāpalīdz viņiem dzīvot veiksmīgu dzīvi — nozīmīgu dzīvi, kurā viņi var dalīties savās dāvanās, tikt novērtēti par to un atgriezties mājās, lai kāda arī būtu viņu ģimenes situācija, ar sajūtu, ka viņi ir svarīgi. Mums ir jāpāriet no escentriskas kultūras uz mēscentrisku kultūru. Liels paldies.