Echt menselijk leiderschap

De leiderschapscrisis in onze wereld

Ik wil u vandaag bewust maken van een crisis waarmee we in dit land en wereldwijd te maken hebben: een leiderschapscrisis. We hebben meer dan 130 miljoen mensen in onze beroepsbevolking die elke dag naar huis gaan met het gevoel dat ze werken voor een bedrijf dat zich niet om hen bekommert. Dat zijn zeven van de acht mensen in de beroepsbevolking. Dit zijn onze moeders, onze vaders, onze broers, onze zussen, onze zonen en onze dochters. Deze kostbare mensen die we op de wereld hebben gezet, hebben een grote kans, wel 88%, om te werken voor een organisatie die zich niet om hen bekommert. Ons doel is om een ​​omgeving te creëren waarin iedereen ertoe doet. Helaas leven we in een kapitalistische wereld waarin we mensen zien als objecten voor ons succes.

Ik ben opgegroeid in een omgeving waar het creëren van aandeelhouderswaarde en winst mijn succes bepaalde. Ik volgde managementcursussen, haalde een managementdiploma en kreeg een baan in het management. Dus wat ik probeerde te doen, was mensen aansturen. Ik heb nooit geleerd wat een enorme verantwoordelijkheid leiderschap met zich meebrengt voor de levens van de mensen die door mijn leiderschap worden beïnvloed – nooit geleerd, nooit mee geconfronteerd. Ik ben opgegroeid in een kapitalistische wereld waarin winst, aandeelhouderswaarde en mijn succes centraal stonden. Vanuit dit perspectief denk ik dat we in dit land een crisis hebben, een leiderschapscrisis. Veel van de symptomen die we zien – gebroken gezinnen, gebroken huwelijken, gebroken levens – zijn het gevolg van het feit dat we mensen elke dag naar huis sturen met het gevoel dat ze werken voor een organisatie die niet om hen geeft.

Het goede nieuws is dat we hier in deze zaal, in dit land, de macht hebben om deze crisis morgen op te lossen. We hoeven alleen maar ons verstand en ons hart te gebruiken in een leiderschapsproces dat de waarde van ieder individu erkent, waar iedereen in dit land ertoe doet. Even terzijde: Barry-Wehmiller is een bedrijf met een omzet van 1,5 miljard dollar en 7.000 medewerkers wereldwijd. Wat bouwen we? We bouwen aan geweldige mensen. Onze belangrijkste taak is om mensen in onze organisatie te verwelkomen, hen vaardigheden en talenten bij te brengen en hen een kans te bieden op een zinvol leven. Om dat te doen, om het economische model te verbeteren, produceren we machines voor diverse bedrijven over de hele wereld en leveren we adviesdiensten.

Een werkelijk mensgerichte organisatie opbouwen

Toen we in 1988 begonnen met de ontwikkeling van deze werkelijk mensgerichte organisatie, moesten we een honderd jaar oud industrieel bedrijf omvormen tot een mensgerichte organisatie. Het ging om een ​​combinatie van een dynamisch bedrijfsmodel en een levendige cultuur. Vandaag de dag hebben we een organisatie gecreëerd die sinds 1988 met ongeveer 20 procent per jaar is gegroeid en een aandeelhouderswaarde van meer dan 15 procent per jaar heeft gegenereerd, terwijl de S&P 500 in dezelfde periode sinds 1988 slechts 3 procent waarde heeft gecreëerd. Het is duidelijk dat een combinatie van een dynamisch bedrijfsmodel en een levendige cultuur die de waarde van elk individu erkent en mensen in staat stelt te zijn wie ze bedoeld zijn te zijn binnen een gemeenschappelijk doel, waarde heeft gecreëerd.

Ons idee over leiderschap, wat we ons zijn gaan realiseren, is dat het onze verantwoordelijkheid is om een ​​omgeving te creëren – of je nu in het leger, het bedrijfsleven, de overheid of het onderwijs werkt – waarin mensen hun talenten kunnen ontdekken, ontwikkelen, delen en, wat enorm belangrijk is, daarvoor erkenning en waardering krijgen. Dit biedt hen de mogelijkheid om elke avond met een gerust hart naar huis te gaan, naar hun gezin, ongeacht de gezinssituatie, en een zinvoller leven te leiden – een leven met een doel, waarin ze zich gewaardeerd voelen en de kans krijgen om te zijn wat ze op deze aarde bedoeld zijn te zijn.

Bij Barry-Wehmiller hebben we hieraan gewerkt. We hebben zo'n 400 aandeelhouders die in dit bedrijf investeren en in ons geloven. Voor mij is dit de definitie van kapitalisme: waarde creëren voor alle belanghebbenden, niet alleen voor de aandeelhouders. Laat me een paar bepalende momenten in mijn zoektocht naar dit leiderschap beschrijven, want het kwam niet voort uit mijn opleiding of mijn kennis van wat er in dit land speelt.

Levenslessen: De bruiloft die mijn kijk op de wereld veranderde

Het begon met iets dat velen van jullie zullen herkennen: een bruiloft. Ik zat op een bruiloft en genoot van de pracht en praal van deze vader die zijn geliefde dochter naar het altaar begeleidde, en iedereen genoot van hoe mooi ze eruitzag en hoe trots de vader was. Jullie kunnen je dat vast wel voorstellen. Toen ze bij het altaar aankwamen, nam hij de hand van zijn dochter en gaf die aan de jonge man. Hij zei: "Weet je, ik geef deze jonge vrouw aan deze jonge man. Haar moeder en ik geven deze dochter aan elkaar in het huwelijk." Nu, iedereen die ouder is en wel eens over het belang van kinderen heeft gesproken, weet dat dit de ceremoniële woorden zijn die gebruikt worden, maar dat is niet wat er op dat moment in het hoofd en hart van die vader en moeder omging.

Wat er in hun hoofd en hart omging, was: "Kijk eens, jonge man – ik vertrouw jou dit kostbare mensje toe, dat haar moeder en ik op de wereld hebben gezet. We hebben haar onvoorwaardelijke liefde gegeven, en ik verwacht van jou, door jullie samenwerking, dat je haar blijft toestaan ​​te zijn en te groeien tot wie ze bedoeld is te zijn. Dat is wat ik van je verwacht." Wat ik daaruit opmaakte, is het besef dat al onze 7000 teamleden net zo kostbaar zijn als dat jonge meisje. Ieder van onze teamleden is op de wereld gezet door een moeder en een vader die het beste hoopten voor dit kostbare kind dat ze op aarde hadden gebracht. En wij, als leiders, hebben de plicht om, wanneer we iemand toelaten tot onze organisatie, als beheerders van dat leven ervoor te zorgen dat dat leven alles kan worden wat het bedoeld is te zijn, in lijn met onze gezamenlijke visie – of ze nu de poort van deze luchtmachtbasis binnenlopen of onze organisatie. Dus ik liep weg met het gevoel dat we een enorme impact op deze wereld kunnen hebben als we de verantwoordelijkheid nemen voor al die mensen die zich bij onze organisatie hebben aangesloten en hun talenten met ons hebben gedeeld.

Het tweede verhaal maakte echt een diepe indruk op me. We hadden de ideeën van continue verbetering ontwikkeld en, parallel daaraan, de ideeën van mensgericht leiderschap. We hadden een managementvergadering in onze vestiging in Green Bay, en iemand mailde me de avond ervoor met de vraag: "Bob, misschien weet je dat een groep van onze teamleden een evenement heeft meegemaakt voor een groot project in de fabriek om de ideeën van continue verbetering te verbeteren en toe te passen. Je zou ze misschien even in het zonnetje kunnen zetten." Ik zei: "Waarom nodig je ze niet uit voor de managementvergadering morgenochtend, zodat ze hun ervaring met ons allemaal kunnen delen?"

Dus, deze drie heren – we hadden ze om zeven uur 's ochtends uitgenodigd voor een vergadering van het directiecomité – stonden voor ons, net zoals ik nu voor u sta, en deelden de successen van dit project met ons. Ze hadden de kwaliteit verbeterd, de doorlooptijd verkort, de voorraad verminderd en alles werd op tijd verzonden. U weet wel, de gebruikelijke gesprekken binnen een organisatie gaan over cijfers, prestaties en winst. Ik kreeg de ingeving om een ​​van hen, Steve, die ik nog nooit eerder had ontmoet – hij was een gewaardeerd lid van ons assemblageteam in de fabriek – te vragen: "Hoe heeft dit uw leven beïnvloed?"

Nu, deze man, die ik nog nooit eerder had ontmoet, werd naar deze directievergadering geroepen, dus hij had geen tijd om zijn gedachten voor te bereiden. Hij vertelde me daarom een ​​diepgaande waarheid. Zijn antwoord was: "Ik praat meer met mijn vrouw." En ik zei: "Ik begrijp het niet. Wat bedoelt u met 'meer met je vrouw praten'?" Hij zei: "Weet je hoe het is om deel uit te maken van een organisatie waar je elke dag naartoe gaat, je verteld wordt wat je moet doen, niemand je vraagt ​​wat je denkt, je tien dingen goed doet en je hoort er niets van, en je één ding fout doet en je er nooit meer vanaf komt? Weet je hoe het voelt om 's avonds uit zo'n omgeving naar huis te gaan?" Hij zei: "Je voelt je niet goed over jezelf, en als je je niet goed over jezelf voelt, ben je ook niet aardig tegen je vrouw." Hij zei: "Sinds we deze mensgerichte leiderschapsstijl hebben omarmd, sinds we het idee van continue verbetering hebben omarmd, waarbij ik de kans krijg om mijn rol te verbeteren, mijn talenten in te zetten, mensen me vragen wat ik denk, en ik kan bijdragen aan het verbeteren van dingen – sinds we dat hebben gedaan, ga ik naar huis met het gevoel gewaardeerd te worden en een beter gevoel over mezelf te hebben. En als ik naar huis ga met een beter gevoel over mezelf, merk ik dat ik aardiger ben tegen mijn vrouw, en geloof het of niet, als ik aardiger ben tegen mijn vrouw, praat ze met me."

De verbanden leggen: het rimpeleffect van leiderschap

Wat me plotseling te binnen schoot, was dat het belangrijkste cijfer waar ik naar op zoek ging, het meest meetbare resultaat, de daling van het echtscheidingspercentage onder onze werknemers was. Nu wil ik nog één laatste punt aanhalen. Ik was aan het wandelen in de bergen met mijn 40-jarige dochter, die drie kinderen heeft, en een vrouw genaamd Beverly. Jennifer, Beverly en ik wandelden dus met een groep mensen in de bergen, en ik legde mijn dochter uit dat Beverly een tv-programma in Dallas had over gezinsbegeleiding en gezinsvraagstukken. Mijn dochter vroeg haar toen wat jullie haar – iedereen met een gezin – zouden vragen: "Beverly, wat is het allerbelangrijkste bij het opvoeden van goede kinderen?" Beverly dacht even na en zei: "Een goed huwelijk." Ze zei: "Andere dingen zijn belangrijk, maar het allerbelangrijkste bij het opvoeden van goede kinderen is dat ze een liefdevolle relatie zien die de basis vormt voor hun leven."

Dat was dus het laatste puntje. Ik realiseerde me dat als organisaties de verantwoordelijkheid zouden nemen om mensen met een gevoel van voldoening naar huis te laten gaan, met het gevoel dat wat ze doen ertoe doet, ze betere echtgenoten en echtgenotes zouden zijn. Ze zouden een betere kans hebben om de uitdagingen van het huwelijk, het opvoeden van een gezin en het functioneren in deze wereld aan te gaan als ze zich goed voelen over zichzelf en uiteindelijk een betere relatie hebben. Hun kinderen zouden opgroeien met liefdevolle relaties en veel van de problemen waarmee we in dit land te maken hebben, zouden verdwijnen, omdat we organisaties zouden hebben die echt geven om de impact die ze hebben op het leven van de mensen die zich bij hen aansluiten.

Dat maakte voor mij duidelijk dat we de wereld kunnen veranderen. We hebben de overheid, politici of welke organisatie dan ook niet nodig. Het ligt aan ons, aan de manier waarop we elkaar elke dag behandelen en de diepgaande impact die dat heeft op ons leven als we thuiskomen, om te weten dat ons leven ertoe doet. Tot slot is een van de belangrijkste lessen die we in ons leiderschapsmodel hebben geleerd, erkenning en waardering. Een essentieel onderdeel van wat we leren, is om – net als je ouders – de hand uit te reiken om het goede in mensen te herkennen en te vieren.

Daarom hebben we de zogenaamde Leidende Principes van Leiderschap opgesteld, die onze overtuigingen weergeven over hoe we in leiderschap met elkaar om moeten gaan. Vervolgens vragen we mensen om iemand binnen de organisatie te nomineren – echt iedereen – die volgens hen deze kwaliteiten belichaamt. Tijdens een ceremonie – de eerste vond plaats in het noorden van Wisconsin, waar we 450 mensen hebben – stond er een opvallende gele SSR Chevrolet met het dak open, en daar waren 400 mensen aanwezig. We maakten de naam bekend van de persoon die door onze medewerkers was gekozen als de eerste ontvanger van de Leidende Principes van Leiderschap. Hun familie zat altijd achterin de auto verstopt om te zien hoe hun dierbare kind werd erkend voor zijn of haar goede daden binnen de organisatie. Het is een zeer betekenisvolle ervaring voor iedereen die erbij betrokken is, en in het bijzonder voor de familie.

Twee dingen heb ik geleerd tijdens dit onderzoek: ten eerste, de winnaar belt als eerste zijn of haar partner om te vertellen dat ze gewonnen hebben. Ten tweede, zeggen de dames, nemen ze hun moeder mee voor een ritje. Ze zeggen niet dat ze hun vader meenemen; ze zeggen dat ze hun moeder meenemen voor een ritje. Omdat ik probeer de kunst van het diep luisteren te leren, en ik al twee- of driehonderd van deze winnaars door het hele land heb geïnterviewd, zal ik je vertellen wat ze echt doen als ze de nominatie winnen. Ze zeggen dat het de meest diepgaande erkenning is die ze ooit hebben gekregen, omdat het van hun collega's komt voor hun leiderschap. In vergelijking met het bellen van hun partner, bellen ze eigenlijk om te zeggen: "Weet je wat? Je hebt geluk dat je met mij getrouwd bent, want ik ben net uitgeroepen tot een uitstekende leider."

Dames, het andere punt is dat ze zeggen dat ze hun moeder een ritje hebben gegeven – dat zijn de woorden die ze elke keer gebruiken – maar wat ze eigenlijk bedoelen is: "Ik ben naar de persoon gegaan die de bron is van mijn goedheid, en ik heb tegen mijn moeder gezegd: 'Weet je, mam, het is goed met me gekomen.'" Het is ongelooflijk hoeveel mensen me vertellen dat ze hun moeder een ritje hebben gegeven. Ik hield deze toespraak in Baltimore toen we een van deze auto's aan een nieuwe winnaar uitreikten, en na een avond – en ik gaf de samenvatting die ik net gaf – en nadat ik die toespraak had gehouden, kwam er een dame naar me toe, Ruth. Ruth zei: "Meneer Chapman, ik werk op de IT-afdeling. Twee weken geleden won ik deze prijs en ik ben met mijn dochter de bergen ingegaan, en we hebben het fantastisch gehad. Maar ik wil u iets laten weten. Toen u het had over een ritje met uw moeder," zei ze, "helaas is mijn moeder twee jaar geleden overleden, maar ik wil dat u weet dat ik met die auto naar de begraafplaats ben gereden om haar te laten zien dat het goed met me is afgelopen."

Echt menselijk leiderschap: de wereld veranderen, één leven tegelijk.

Ik ga jullie iets vertellen: er is een ongelooflijke behoefte in ieder van ons – in ieder van jullie hier in de zaal – om de persoon die de bron van al het goede in jullie leven is te vertellen dat het goed met jullie is afgelopen, en er is een enorme behoefte om te voelen dat je ertoe doet. We hebben elke dag de kans om mensen te laten weten dat hun leven ertoe doet. Er is een uitdrukking die we tijdens deze reis hebben geleerd: "We betalen mensen al jaren voor hun handen, terwijl ze ons hun hoofd en hun hart gratis zouden hebben gegeven als we maar hadden geweten hoe we het hen moesten vragen en hen moesten bedanken voor het delen daarvan."

Hoe kunnen we deze cultuur in stand houden en opbouwen? Want die bestaat niet in dit land. Het eerste wat we besloten te doen, was een universiteit oprichten. We hebben Barry-Wehmiller University opgericht om mensgericht leiderschap te onderwijzen, om mensen te helpen de diepgaande betekenis en verantwoordelijkheden van leiderschap te begrijpen ten aanzien van de levens die ze binnen organisaties mogen leiden. We proberen managers om te vormen tot leiders – mensen die elke dag het belang van hun handelen begrijpen.

Een zeer interessante ontwikkeling tijdens dit leiderschapstraject was dat ons team besloot dat als we leiderschap willen onderwijzen, we ook communicatie moeten onderwijzen. Het zou nooit bij me opgekomen zijn dat we een groep volwassenen moesten leren communiceren. Ik durf te zeggen dat dit, in mijn 40-jarige carrière, de meest diepgaande leerervaring is die ik ooit heb gehad. Ik interview nu mensen die deze driedaagse cursus communicatievaardigheden volgen, en de meest voorkomende opmerking van onze cursisten na afloop is: "levensveranderend". Ze hadden geen idee hoe ze met hun kinderen, hun partner of hun collega's omgingen. Negen van de tien reacties op deze cursus gaan over hun gezin en hun kinderen. En wat ze zeggen over deze cursus, en wat we hebben geleerd, is dat ze hebben leren luisteren. Ze hebben niet leren praten in communicatievaardigheden; ze hebben leren luisteren. Als ouders, als stellen en als land hebben we een enorme behoefte om ons vermogen om naar elkaar te luisteren te verbeteren, omdat het de waarde van ieder van ons bevestigt.

Wij geloven dat organisaties in dit land – bedrijven, ons leger, onze overheid, ons onderwijs – morgenochtend, als ze mensgericht leiderschap omarmen, wat de verantwoordelijkheid inhoudt om mensen elke avond met een gevoel van voldoening naar huis te laten gaan, we de wereld zoals we die kennen ingrijpend zouden kunnen veranderen. Veel van de problemen die u ziet, zouden verdwijnen. We zouden de hoeveelheid conflicten in de wereld verminderen, conflicten waarop u reageert met de elegantie van uw vaardigheden.

We noemen dit leiderschapsmodel 'Echt Menselijk Leiderschap', maar het is gebaseerd op de uitgangspunten van mensen, doel en prestatie. Alles begint met mensen. Het draait allemaal om het leven van mensen en het creëren van betekenis rond een gemeenschappelijke visie, zodat mensen samen kunnen komen. Doel – waarom zouden ze samenkomen, waarvoor? Dat is duidelijk bij de luchtmacht; daar heb je een geweldig doel. In ons bedrijf proberen we aan te tonen dat we mensen eerlijk kunnen betalen, ze uitstekend kunnen behandelen en wereldwijd kunnen concurreren. En prestatie – we moeten presteren. We zijn allemaal geroepen om die visie te verwezenlijken; we moeten presteren en waarde creëren voor alle belanghebbenden.

Als ik door het land lezingen geef, ben ik altijd weer verrast dat een van de eerste twee of drie vragen – meestal de allereerste – is: "Wat doen jullie met de mensen die het niet snappen?" En dat verbaast me altijd, want ik moet echt even stilstaan ​​bij wie het dan wél niet snapt. Ik ben nu tot de volgende conclusie gekomen: de reden dat ik daar zo door verrast ben, is dat de initiatieven waarover ik met jullie heb gesproken, allemaal draaien om het laten schijnen van een licht in elke hoek van onze organisatie, om het goede in mensen te zoeken, net zoals jullie als ouders zouden doen. Er is geen verschil tussen ons leiderschapsmodel en jullie opvoedingsmodel. We zoeken naar het goede in de mensen aan wie ons leven is toevertrouwd – of ze nu onze kinderen zijn of dat we door ons leiderschap de kans hebben gehad om dat licht te laten schijnen, die mensen te vinden en dat goede gedrag te stimuleren. We proberen het met het gezin te delen. We sturen briefjes naar huis. We erkennen mensen in het bijzijn van hun familie. We hebben prijzen voor de leidende principes van leiderschap, prijzen voor het leveren van extra inspanningen, high fives, innovatieprijzen – allerlei soorten prijzen. Onze uitzendingen zijn dus gevuld met positiviteit. Erkenning is daarom essentieel voor onze organisatie.

Er zijn 130 miljoen mensen in dit land die onvervuld naar huis gaan, en wat ik u wil meegeven is dat wij – u en ik – dit morgen kunnen veranderen. Het kost geen geld; het vereist niets fysieks, behalve uw verstand en uw hart om te begrijpen hoe belangrijk u elke dag bent voor het leven van mensen. We kunnen deze wereld veranderen als we de grote vreugde van leiderschap begrijpen en de zware verantwoordelijkheid die leiderschap met zich meebrengt: de mensen onder onze hoede helpen een succesvol leven te leiden – een betekenisvol leven waarin ze hun talenten kunnen delen, daarvoor gewaardeerd worden en met het gevoel naar huis kunnen gaan, ongeacht hun gezinssituatie. We moeten overstappen van een egocentrische cultuur naar een wijcentrische cultuur. Hartelijk dank.