Sannelig menneskelig lederskap

Lederskapskrisen i vår verden

Jeg vil i dag gjøre dere oppmerksomme på en krise vi har i dette landet og rundt om i verden – en lederkrise. Vi har over hundre og tretti millioner mennesker i arbeidsstyrken vår som går hjem hver dag og føler at de jobber for et selskap som ikke bryr seg om dem. Det er sju av åtte personer i arbeidsstyrken. Dette er våre mødre, våre fedre, våre brødre, våre søstre, våre sønner og våre døtre. De dyrebare menneskene vi brakte inn i denne verden har stor sannsynlighet, en 88 % sjanse, for at de går på jobb for en organisasjon som ikke bryr seg om dem. Vårt mål er å skape et miljø der alle betyr noe. Dessverre lever vi i en verden av kapitalisme der vi ser på mennesker som objekter for vår suksess.

Jeg ble utdannet og oppvokst i et miljø der det å skape aksjonærverdier og profitt ville resultere i min suksess. Jeg tok ledelseskurs, jeg fikk en ledelsesgrad og jeg fikk en jobb innen ledelse. Så det jeg prøvde å gjøre var å lede mennesker. Jeg ble aldri lært det enorme ansvaret lederskap har over livene som påvirkes av mitt lederskap – aldri lært, aldri eksponert for det. Jeg ble oppdratt og utdannet der kapitalisme handlet om profitt, aksjonærverdier og min suksess. Så jeg tror fra dette perspektivet at vi har en krise i dette landet, en lederskapskrise. Mange av symptomene vi ser – ødelagte familier, ødelagte ekteskap, ødelagte liv – er et resultat av at vi sender folk hjem hver dag med en følelse av at de jobber for en organisasjon som ikke bryr seg om dem.

Den gode nyheten er at vi har makten i dette rommet, i dette landet, til å løse denne krisen i morgen. Vi trenger bare å engasjere hodene og hjertene våre i en lederskapsprosess som validerer verdien av hvert enkelt individ, der alle i dette landet betyr noe. For et øyeblikk er Barry-Wehmiller et selskap verdt 1,5 milliarder dollar med 7000 teammedlemmer over hele verden. Hva bygger vi? Vi bygger dyktige mennesker. Vår primære rolle er å invitere folk inn i organisasjonen vår, gi dem ferdigheter og evner, og tilby en mulighet for et meningsfullt liv. For å gjøre det, for å heve den økonomiske modellen, produserer vi maskiner for ulike selskaper over hele verden, og vi tilbyr konsulenttjenester.

Å bygge en virkelig menneskelig organisasjon

I 1988, da vi begynte å utvikle denne virkelig menneskelige organisasjonen, måtte vi konvertere et hundre år gammelt industriselskap til en menneskelig organisasjon. Det var en kombinasjon av en levende forretningsmodell og en levende kultur. Så i dag har vi skapt en organisasjon som har vokst med omtrent 20 prosent i året siden 1988 og skapt aksjonærverdier på over 15 prosent per år, mens S&P 500 i samme periode siden 1988 bare har skapt 3 prosent verdi. Det er tydelig at en kombinasjon av en levende forretningsmodell og en levende kultur som validerer verdien til hvert enkelt individ og lar folk være den de er ment å være i et felles mål, har skapt verdi.

Vår idé innen lederskap, det vi har innsett, er at vårt ansvar er å skape et miljø – enten du er i militæret, i industrien, i offentlig sektor eller i utdanning – hvor folk kan oppdage sine gaver, utvikle sine gaver, dele sine gaver, og, ekstremt viktig, bli anerkjent og verdsatt for å gjøre det. Dette skaper en mulighet for dem til å dra hjem hver kveld til familiene sine, uansett hvilken familiesituasjon det måtte være, og ha et mer meningsfullt liv – et liv med mening hvor de føler seg verdsatt og hvor de får sjansen til å være det de ble brakt til denne jorden for å være.

Så, i Barry-Wehmiller har vi jobbet med dette. Vi har omtrent 400 aksjonærer som investerer i dette selskapet og som tror på oss. For meg er dette definisjonen av kapitalisme, der vi skaper verdi for alle interessenter, ikke bare aksjonærene. La meg gå gjennom et par av de definerende øyeblikkene i min reise for å forstå dette lederskapet, fordi det ikke kom fra min utdannelse eller min bevissthet om hva som skjer i dette landet.

Lærdommer fra livet: Bryllupet som forandret mitt syn

Det begynte med noe som mange av dere vil kjenne dere igjen i: et bryllup. Jeg satt i et bryllup og nøt prakten av denne faren som fulgte denne dyrebare datteren sin ned midtgangen, og alle nøt hvor vakker hun så ut og hvor stolt faren så ut. Dere kan alle tenke dere det. Da de kom frem til alteret, tok han hånden til denne unge damen, datteren sin, og han ga den til denne unge mannen og sa: «Vet dere, jeg gir denne unge damen til å gifte seg med denne unge mannen. Moren hennes og jeg gir denne datteren til å gifte seg.» Nå, alle av dere som er foreldre, som har snakket om viktigheten av barna sine, vet at det var de seremonielle ordene de brukte, men det var ikke det som var i hodet og hjertet til den faren og moren akkurat da.

Det som var i hodet og hjertet deres var: «Se på dette, unge mann – jeg vil stole på deg med dette dyrebare mennesket som moren hennes og jeg brakte inn i denne verden. Vi har gitt henne ubetinget kjærlighet, og jeg forventer at du, gjennom din forening, fortsetter å la henne være og vokse til å bli det hun var ment å være. Det er det jeg forventer av deg.» Det jeg fikk ut av det, er en erkjennelse av at alle 7000 av teammedlemmene våre var like dyrebare som den unge damen. Hvert eneste teammedlem ble brakt inn i denne verden av en mor og far som håpet det beste for dette dyrebare lille barnet de brakte inn i denne jorden. Og vi, som ledere, når vi lar noen komme inn i organisasjonen vår, har vi en forpliktelse som forvaltere av det livet til å fortsette å la det livet være alt de var ment å være, så godt vi kan, mot vår felles visjon – enten de går inn porten til denne flyvåpenbasen eller de går inn i organisasjonen vår. Så jeg gikk derfra og sa at vi kan ha en dramatisk innvirkning på denne verden hvis vi aksepterer ansvaret for det livet som ble med i organisasjonen vår og delte våre gaver.

Den andre historien gjorde virkelig et dypt inntrykk på meg. Vi hadde utviklet ideene om kontinuerlig forbedring, og parallelt med det ideene om menneskesentrert lederskap. Vi hadde et ledermøte i Green Bay-anlegget vårt, og noen sendte meg en e-post kvelden før og sa: «Bob, du er kanskje klar over at en gruppe av teammedlemmene våre gikk gjennom dette arrangementet for et stort prosjekt i anlegget for å forbedre og ta i bruk ideer om kontinuerlig forbedring. Du vil kanskje gå ut og anerkjenne dem.» Jeg sa: «Hvorfor inviterer du dem ikke til ledermøtet i morgen, så lar vi dem dele erfaringene sine med oss ​​alle?»

Så, disse tre herrene – klokken sju om morgenen inviterte vi dem til dette møtet for toppledelsen – og de sto foran oss slik jeg står foran dere, og de delte med oss ​​resultatene av dette prosjektet. De hadde forbedret kvaliteten, kuttet ledetiden, redusert lagerbeholdningen, og alt ble levert i tide. Du vet, den typiske dialogen i en organisasjon handler om tall, ytelse og fortjeneste. Jeg ble velsignet med tanken om å spørre denne ene herren, Steve, som jeg aldri hadde møtt før – han var et verdifullt medlem av monteringsteamet vårt på fabrikken – jeg sa følgende: «Hvordan påvirket det livet ditt?»

Denne herren jeg aldri hadde møtt før ble kalt inn til dette ledermøtet, så han hadde ikke tid til å forberede seg. Så han fortalte meg den dype sannheten. Svaret hans var: «Jeg snakker mer med kona mi.» Og jeg sa: «Jeg forstår ikke. Hva mener du med at du snakker mer med kona di?» Han sa: «Vet du hvordan det er å være en del av en organisasjon der du går inn hver dag, du blir fortalt hva du skal gjøre, folk spør deg ikke hva du synes, du får ti ting riktig og du hører ikke et ord, og du får én ting feil og du hører aldri slutten på det? Vet du hvordan det føles å dra hjem om kvelden fra det miljøet?» Han sa: «Du føler deg ikke særlig bra med deg selv, og når du ikke føler deg særlig bra med deg selv, er du ikke særlig hyggelig mot kona di.» Han sa: «Siden vi har omfavnet dette menneskesentrerte lederskapet, siden vi har omfavnet ideen om kontinuerlig forbedring der jeg har en mulighet til å forbedre rollen min, til å bidra med mine talenter, spør folk meg hva jeg synes, om at jeg skal bidra til å gjøre ting bedre – siden vi har gjort det, går jeg hjem og føler meg verdsatt og bedre med meg selv. Og når jeg går hjem og føler meg bedre med meg selv, synes jeg at jeg er hyggeligere mot kona mi, og tro det eller ei, når jeg er hyggeligere mot kona mi, snakker hun til meg.»

Kobler prikkene: Lederskapets ringvirkninger

Det som slo meg plutselig var at det største tallet jeg skulle se etter, det største målbare, var reduksjonen i skilsmisseraten til våre ansatte. Nå vil jeg koble til et siste punkt. Jeg var på fjelltur med min 40 år gamle datter, som har tre barn, og en dame som heter Beverly. Så, Jennifer, Beverly og jeg var på fjelltur med en gruppe mennesker, og jeg forklarte datteren min at Beverly hadde et TV-program i Dallas om familierådgivning og familiespørsmål. Så datteren min spurte henne hva du ville spurt henne – alle dere med familie – sa: «Beverly, hva er det viktigste ved å oppdra gode barn?» Beverly tenkte seg om et øyeblikk og sa: «Et godt ekteskap.» Hun sa: «Andre ting er viktige, men det viktigste ved å oppdra gode barn er at de ser et kjærlig forhold som er et fundament for livet deres.»

Så, det var den siste prikken. Jeg innså at hvis organisasjoner ville ta ansvaret for å sende folk hjem med en følelse av oppfyllelse, en følelse av at det de gjør betyr noe, ville de bli bedre ektemenn, bedre koner. De ville ha en bedre sjanse til å håndtere problemer knyttet til ekteskap, til å stifte familie og klare seg i denne verden hvis de føler seg bra med seg selv og de ender opp med et bedre forhold. Så barna deres vil vokse opp med kjærlige forhold, og mange av problemene vi står overfor i dette landet vil forsvinne fordi vi vil ha organisasjoner som virkelig bryr seg om hvilken innvirkning de har på livene til menneskene som slutter seg til dem.

Det sa tydelig til meg at vi kan forandre verden. Vi trenger ikke myndighetene, politikerne eller noen organisasjon. Det er opp til oss, måten vi behandler hverandre på hver dag og den dype innvirkningen det har på livet vårt når vi kommer hjem, å vite at livet vårt betydde noe. Til slutt er en av nøklene vi lærte i ledermodellen vår anerkjennelse og feiring. En viktig del av det vi lærer bort er å strekke ut en hånd – akkurat som foreldrene dine – for å anerkjenne og feire det gode i mennesker.

Så vi skapte det vi kaller de veiledende prinsippene for lederskap, som er formuleringen av vår tro på hvordan vi bør behandle hverandre i lederskap. Deretter ber vi folk om å nominere hvem som helst i organisasjonen – hvem som helst i organisasjonen – som de følte eksemplifiserte disse egenskapene. Så, i en seremoni – og den første var oppe i Nord-Wisconsin hvor vi har 450 ansatte i arbeid – hadde vi denne vanvittig gule SSR Chevroleten ute med taket nede, og vi hadde 400 personer der ute, og vi annonserte personen som våre ansatte valgte som den første mottakeren av de veiledende prinsippene for lederskap. Familien deres gjemte seg alltid bakerst for å oppleve at deres dyrebare barn ble anerkjent for sin godhet i organisasjonen. Det er en dypt meningsfull opplevelse for alle involverte, spesielt familien.

To ting jeg har lært ved å gjøre dette: nummer én er vinneren – det første de gjør er å ringe ektefellen sin for å fortelle dem at de vant. Det andre, sier damene, er at de tar moren sin på en tur. De sier ikke at de tar faren sin; de sier at de tar moren sin på en tur. Fordi jeg prøver å lære meg ferdighetene til dyp lytting, og jeg har intervjuet to eller tre hundre av disse vinnerne rundt om i landet, la meg fortelle deg hva de egentlig gjør når de vinner nominasjonen. De sier at det er den mest dype anerkjennelsen de noen gang har fått fordi det er fra deres jevnaldrende for deres lederskap. I forhold til å ringe ektefellen sin, er det de egentlig ringer for å si: «Vet du hva? Du er heldig som er gift med meg fordi jeg nettopp ble kåret til en fremragende leder.»

Nå, damer, den andre delen av dette er at de sier at de tar moren sin med på en tur – det er ordene de bruker hver gang – men det de egentlig mener med det de sier er: «Jeg gikk til personen som er kilden til min godhet, og jeg sa til moren min: 'Du vet, mamma, det gikk bra med meg.'» Det er utrolig hvor mange som forteller meg at de tok moren sin med på en tur. Jeg holdt denne talen i Baltimore da vi tildelte et av disse kjøretøyene til en ny vinner, og etter en kveld – og jeg ga sammendraget jeg nettopp ga dere – og etter at jeg holdt den talen, kom en dame bort til meg som het Ruth. Ruth sa: «Herr Chapman, jeg jobber i IT-avdelingen. For to uker siden vant jeg denne prisen, og jeg tok datteren min med opp i fjellene, og vi hadde det kjempefint. Men jeg vil bare at du skal vite noe. Da du snakket om å ta moren din med på en tur,» sa hun, «døde dessverre moren min for to år siden, men jeg vil at du skal vite at jeg tok den bilen opp til kirkegården for å vise moren min at det gikk bra med meg.»

Sannelig menneskelig lederskap: Å forandre verden, ett liv om gangen

Jeg skal fortelle dere noe: det finnes et utrolig behov i hver og en av oss – hver og en av dere i dette rommet – for å fortelle personen som er kilden til deres godhet at det gikk bra med dere, og det finnes et enormt behov for å føle at dere betyr noe. Vi har den muligheten hver eneste dag til å la folk få vite at livene deres betyr noe. Det finnes et uttrykk vi lærte på denne reisen som sier: «Vi har betalt folk for hendene deres i årevis, og de ville ha gitt oss hodet og hjertet sitt gratis hvis vi bare hadde visst hvordan vi skulle spørre dem og si takk for at dere delte det.»

Hvordan opprettholder og bygger vi denne kulturen? Fordi den ikke finnes i dette landet. Det første vi bestemte oss for å gjøre var å opprette et universitet. Vi opprettet Barry-Wehmiller University for å lære bort menneskesentrert lederskap, for å hjelpe folk å forstå den dype betydningen og ansvaret lederskap har for livene de har privilegiet å lede i organisasjoner. Vi prøver å konvertere ledere til ledere – mennesker som forstår betydningen av sine handlinger hver dag.

En svært interessant utvikling på denne lederreisen var at teamet vårt bestemte seg for at hvis vi skulle undervise i lederskap, måtte vi undervise i kommunikasjon. Det ville aldri ha falt meg inn at vi måtte lære en gruppe voksne hvordan de skulle kommunisere. Jeg vil si at i min 40 år lange karriere er det den mest dyptgående læringen jeg noen gang har opplevd. Jeg intervjuer nå folk som tar dette tredagers kurset i kommunikasjonsferdigheter, og den vanligste uttalelsen studentene våre sier etter dette kurset er «livsendrende». De ante ikke hvordan de behandlet barna sine, ektefellen sin eller kollegene sine. Ni av ti kommentarer på dette kurset er relatert til familien og barna deres. Og det de sier om dette kurset, og det vi har lært, så dyptgående, er at de lærer å lytte. De lærte ikke å snakke i kommunikasjonsferdigheter; de lærte å lytte. Som foreldre og som par og som et land har vi et enormt behov for å forbedre vår evne til å lytte til hverandre fordi det validerer verdien av hver og en av oss.

Vi tror at organisasjoner i dette landet – næringslivsorganisasjoner, militæret vårt, myndighetene våre, utdanningssystemet vårt – i morgen tidlig, hvis de omfavner menneskesentrert lederskap, som er ansvaret for å sende folk hjem hver kveld med en følelse av oppfyllelse, kan vi forandre verden slik vi kjenner den dyptgående. Mye av den ødelagte verden du ser ville forsvinne. Vi ville endre mengden konflikt i verden som eksisterer, som du reagerer på med elegansen av dine ferdigheter.

Vi kaller denne ledermodellen for virkelig menneskelig lederskap, men den er bygget på premisset om mennesker, formål og ytelse. Alt starter med mennesker. Dette handler om menneskers liv og å skape mening rundt en felles visjon for at folk skal komme sammen. Formål – hvorfor skulle de komme sammen, for hva? Det er helt klart i Luftforsvaret; dere har et stort formål. I vår virksomhet prøver vi å vise at vi kan betale folk rettferdig, behandle dem utmerket og konkurrere globalt. Og ytelse – vi må prestere. Vi er alle kalt innenfor visjonen; vi må prestere og skape verdi for alle interessenter.

Når jeg holder disse foredragene rundt om i landet, blir jeg alltid overrasket over at vanligvis innen de to eller tre første spørsmålene – vanligvis det første spørsmålet – er: «Hva gjør dere med de som ikke forstår det?» Og jeg blir alltid overrasket av det fordi jeg virkelig må stoppe opp og tenke på hvem som ikke forstår det. Jeg har nå kommet til følgende konklusjon: Grunnen til at jeg blir overrasket av det, er at initiativene jeg har snakket med dere om handler om å sette et lys og skinne det i alle hjørner av organisasjonen vår for å se etter det gode i mennesker, akkurat som dere ville gjort som foreldre. Det er ingen forskjell på vår ledermodell og deres foreldremodell. Vi ser etter det gode i menneskene hvis liv er betrodd oss ​​– enten de er født av oss, eller vi har hatt muligheten, gjennom lederskap, til å skinne det lyset for å finne disse menneskene og holde fast ved den gode oppførselen. Vi prøver å dele det med familien. Vi sender lapper til hjemmet. Vi anerkjenner folk med familien deres der. Vi har priser for veiledende prinsipper for lederskap, «Going the Extra Mile»-priser, «High Five»-priser, innovasjonspriser – alle slags priser. Så det radiobølgene våre er fylt med er godhet. Så anerkjennelse er en nøkkel til organisasjonen vår.

Vi har hundre og tretti millioner mennesker i dette landet som reiser hjem uoppfylte, og det jeg vil si er at vi – du og jeg – kan forandre dette i morgen. Det krever ikke penger; det krever ikke noe fysisk annet enn hodet og hjertet ditt for å forstå den dype betydningen du har i folks liv hver dag. Vi kan forandre denne verden hvis vi forstår den store gleden ved lederskap og det alvorlige ansvaret lederskap har for å se på de menneskene under vår omsorg og hjelpe dem med å få et vellykket liv – et betydningsfullt liv der de kan dele sine gaver, bli verdsatt for å gjøre det, og dra hjem til uansett hva deres familiesituasjon er med en følelse av at de betyr noe. Vi må gå fra en meg-sentrisk kultur til en vi-sentrisk kultur. Tusen takk.