По-настоящему гуманное лидерство

Кризис лидерства в нашем мире

Сегодня я хочу обратить ваше внимание на кризис, который мы переживаем в этой стране и во всем мире — кризис лидерства. Более ста тридцати миллионов человек в нашей рабочей силе каждый день возвращаются домой с чувством, что работают в компании, которой на них наплевать. Это семь из восьми человек в рабочей силе. Это наши матери, наши отцы, наши братья, наши сестры, наши сыновья и наши дочери. У этих драгоценных людей, которых мы привели в этот мир, высокая вероятность, 88%, что они пойдут работать в организацию, которой на них наплевать. Наша цель — создать среду, где каждый имеет значение. К сожалению, мы живем в мире капитализма, где рассматриваем людей как объекты для достижения успеха.

Я получил образование и вырос в среде, где создание акционерной стоимости и прибыли считалось залогом моего успеха. Я посещал курсы менеджмента, получил степень в области менеджмента и устроился на работу в сфере управления. Поэтому я старался управлять людьми. Меня никогда не учили той огромной ответственности, которую несет лидерство за жизни тех, на кого оно влияет — меня никогда этому не учили, никогда не знакомили с этим. Я вырос и получил образование в условиях капитализма, где всё сводилось к прибыли, акционерной стоимости и моему успеху. Поэтому я считаю, что в нашей стране кризис, кризис лидерства. Многие из симптомов, которые мы наблюдаем — разрушенные семьи, разрушенные браки, разрушенные жизни — являются результатом того, что мы каждый день отправляем людей домой с ощущением, что они работают на организацию, которой на них наплевать.

Хорошая новость в том, что у нас есть сила в этом зале, в этой стране, чтобы решить этот кризис завтра. Нам просто нужно задействовать наши умы и сердца в процессе лидерства, который признает ценность каждого человека, где каждый в этой стране имеет значение. На секунду представьте, что Barry-Wehmiller — это компания с оборотом в 1,5 миллиарда долларов и 7000 сотрудников по всему миру. Что мы строим? Мы строим замечательных людей. Наша главная роль — приглашать людей в нашу организацию, давать им навыки и способности и предлагать возможность для осмысленной жизни. Для этого, для повышения экономической модели, мы производим оборудование для различных компаний по всему миру и предоставляем консультационные услуги.

Создание по-настоящему гуманной организации

В 1988 году, когда мы начали создавать эту по-настоящему гуманную организацию, нам нужно было превратить столетнюю промышленную компанию в гуманную организацию. Для этого потребовалось сочетание динамичной бизнес-модели и динамичной корпоративной культуры. Таким образом, сегодня мы создали организацию, которая с 1988 года ежегодно растет примерно на 20 процентов и обеспечивает акционерам рост стоимости более чем на 15 процентов в год, в то время как индекс S&P 500 за тот же период с 1988 года вырос всего на 3 процента. Очевидно, что создание ценности произошло благодаря сочетанию динамичной бизнес-модели и динамичной корпоративной культуры, которая признает ценность каждого человека и позволяет людям быть теми, кем они должны быть, в общей цели.

Наша идея в сфере лидерства, то, к чему мы пришли, заключается в том, что наша ответственность состоит в создании такой среды — будь то в армии, в промышленной сфере, в правительстве или в образовании — где люди могут открыть свои таланты, развить свои таланты, поделиться ими и, что крайне важно, получить признание и благодарность за это. Это дает им возможность каждый вечер возвращаться домой к своим семьям, независимо от того, какова их семейная ситуация, и жить более осмысленной жизнью — жизнью, наполненной смыслом, где они чувствуют себя ценными и где у них есть шанс стать теми, кем они были призваны быть на этой земле.

Итак, в компании Barry-Wehmiller мы над этим работали. У нас около 400 акционеров, которые инвестируют в эту компанию и верят в нас. Для меня это и есть определение капитализма, где мы создаем ценность для всех заинтересованных сторон, а не только для акционеров. Позвольте мне рассказать о нескольких определяющих моментах в моем пути к пониманию этого лидерства, потому что оно не сформировалось под влиянием моего образования или осведомленности о том, что происходит в этой стране.

Уроки жизни: Свадьба, изменившая мой взгляд на мир

Всё началось с того, что многим из вас знакомо: со свадьбы. Я сидела на свадьбе, наслаждаясь великолепием того, как отец вёл свою драгоценную дочь к алтарю, и все восхищались её красотой и гордостью отца. Вы можете себе это представить. Когда они подошли к алтарю, он взял за руку эту молодую женщину, свою дочь, и передал её молодому человеку, сказав: «Знаете, я отдаю эту молодую женщину замуж за этого молодого человека. Её мать и я отдаём эту дочь замуж». Теперь любой из вас, кто является родителями и говорил о важности своих детей, знает, что это были торжественные слова, но это не то, что было в голове и сердце этих отца и матери в тот момент.

В их головах и сердцах было что-то вроде: «Посмотри на это, молодой человек, я доверяю тебе это драгоценное человеческое существо, которое мы с её матерью привели в этот мир. Мы подарили ей безусловную любовь, и я ожидаю, что ты, благодаря вашему союзу, позволишь ей быть и расти, чтобы стать тем, кем ей суждено быть. Вот чего я от тебя ожидаю». Из этого я понял, что все 7000 членов нашей команды были так же драгоценны, как и эта молодая женщина. Каждый член нашей команды был приведён в этот мир матерью и отцом, которые желали всего наилучшего этому драгоценному ребёнку, которого они привели на эту землю. И мы, как лидеры, когда позволяем кому-то войти в нашу организацию, обязаны как хранители этой жизни продолжать позволять ей стать всем тем, кем ей суждено быть, насколько это возможно, в соответствии с нашим общим видением — независимо от того, переступают ли они порог этой базы ВВС или входят в нашу организацию. Поэтому я ушел со словами: мы можем оказать огромное влияние на этот мир, если примем на себя ответственность за ту жизнь, которая присоединилась к нашей организации и поделилась своими дарами.

Вторая история произвела на меня глубокое впечатление. Мы разрабатывали идеи непрерывного совершенствования и, параллельно с этим, идеи лидерства, ориентированного на людей. У нас проходило совещание руководства на нашем предприятии в Грин-Бей, и накануне вечером мне написали по электронной почте: «Боб, ты, возможно, знаешь, что группа наших сотрудников пережила подобное событие в рамках крупного проекта на заводе по улучшению и внедрению идей непрерывного совершенствования. Ты мог бы выйти и отметить их». Я ответил: «Почему бы тебе не пригласить их на утреннее совещание руководства, и мы позволим им поделиться своим опытом со всеми нами?»

Итак, этих троих джентльменов — в семь часов утра мы пригласили их на это совещание руководства — и они предстали перед нами, как и я перед вами, и поделились с нами достижениями этого проекта. Они улучшили качество, сократили сроки выполнения заказов, уменьшили запасы, и все отгружалось вовремя. Знаете, типичный диалог в организации — это все о цифрах, производительности и прибыли. Мне посчастливилось задать одному джентльмену, Стиву, которого я никогда раньше не встречал — он был ценным членом нашей сборочной команды на заводе — я сказал следующее: «Как это повлияло на вашу жизнь?»

Этот джентльмен, которого я никогда раньше не встречал, был вызван на совещание руководства, поэтому у него не было времени подготовиться. И он сказал мне эту глубокую истину. Его ответ был: «Я стал больше разговаривать со своей женой». А я спросил: «Я не понимаю. Что вы имеете в виду, говоря, что стали больше разговаривать со своей женой?» Он ответил: «Вы знаете, каково это — быть частью организации, где каждый день вам говорят, что делать, никто не спрашивает вашего мнения, вы делаете десять правильных вещей и не слышите ни слова, а если вы делаете одну ошибку, то вам никто ничего не говорит в конце? Вы знаете, каково это — возвращаться домой вечером из такой обстановки?» Он сказал: «Вы не очень хорошо себя чувствуете, а когда вы не очень хорошо себя чувствуете, вы не очень хорошо относитесь к своей жене». Он сказал: «С тех пор, как мы приняли этот ориентированный на людей подход к лидерству, с тех пор, как мы приняли идею непрерывного совершенствования, где у меня есть возможность улучшить свою роль, внести свой вклад, люди спрашивают меня, что я думаю, и предлагают мне внести свой вклад в улучшение ситуации — с тех пор, как мы это сделали, я возвращаюсь домой с чувством, что меня ценят, и чувствую себя лучше. А когда я возвращаюсь домой с лучшим самочувствием, я обнаруживаю, что стал добрее к своей жене, и, хотите верьте, хотите нет, но когда я добрее к своей жене, она разговаривает со мной».

Соединяя точки: волновой эффект лидерства

Меня внезапно осенило, что самым важным показателем, который я собиралась отслеживать, самым измеримым результатом, было снижение уровня разводов среди наших сотрудников. Теперь я хочу добавить еще один момент. Я гуляла в горах со своей 40-летней дочерью, у которой трое детей, и женщиной по имени Беверли. Дженнифер, Беверли и я шли в поход с группой людей в горах, и я объяснила дочери, что у Беверли есть телепередача в Далласе о семейном консультировании и семейных проблемах. Тогда дочь спросила ее то, что спросил бы любой из вас, у кого есть семья: «Беверли, что самое важное в воспитании хороших детей?» Беверли немного подумала и ответила: «Хороший брак». Она сказала: «Есть и другие вещи, но самое важное в воспитании хороших детей — это чтобы они видели любящие отношения, которые являются основой их жизни».

Итак, это был последний момент. Я понял, что если организации возьмут на себя ответственность за то, чтобы люди возвращались домой с чувством удовлетворения, с чувством того, что их работа имеет значение, то они станут лучшими мужьями, лучшими женами. У них будет больше шансов справиться с проблемами брака, воспитания семьи и преуспеть в этом мире, если они будут чувствовать себя хорошо и в итоге построят лучшие отношения. Таким образом, их дети вырастут, видя любящие отношения, и многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся в этой стране, исчезнут, потому что у нас будут организации, которые действительно заботятся о том влиянии, которое они оказывают на жизнь людей, которые к ним присоединяются.

Это ясно дало мне понять, что мы можем изменить мир. Нам не нужны правительство, политики или какие-либо организации. Всё зависит от нас самих, от того, как мы относимся друг к другу каждый день, и от того глубокого влияния, которое это оказывает на нашу жизнь, когда мы возвращаемся домой, чтобы знать, что наша жизнь имела значение. Наконец, один из ключевых моментов, которые мы усвоили в нашей модели лидерства, — это признание и поощрение. Важная часть того, чему мы учим, — это протягивать руку помощи, как ваши родители, — чтобы распознавать и отмечать доброту в людях.

Итак, мы разработали то, что называем «Руководящими принципами лидерства», которые представляют собой формулировку наших убеждений о том, как мы должны относиться друг к другу в руководстве. Затем мы просим людей номинировать любого сотрудника организации — любого сотрудника организации — который, по их мнению, воплощает эти качества. Затем на церемонии — первая из которых состоялась в северном Висконсине, где у нас работает 450 человек — снаружи стоял безумный желтый Chevrolet SSR с открытым верхом, и там собралось 400 человек, и мы объявили человека, которого наши сотрудники выбрали первым получателем «Руководящих принципов лидерства». Его семья всегда пряталась сзади, чтобы увидеть, как их драгоценного ребенка отмечают за его добрые дела в организации. Это глубоко значимый опыт для всех участников, особенно для семьи.

За время работы я усвоила две вещи: во-первых, победительницы первым делом звонят своим супругам, чтобы сообщить о победе. Во-вторых, как говорят женщины, они подвозят свою мать. Они не говорят, что подвозят отца; они говорят, что подвозят мать. Теперь, поскольку я пытаюсь освоить навыки глубокого слушания, и я опросила двести-триста таких победительниц по всей стране, позвольте мне рассказать, что они на самом деле делают, когда получают номинацию. Они говорят, что это самое глубокое признание, которое они когда-либо получали, потому что это признание от коллег за их лидерские качества. По сравнению со звонком супругу, на самом деле они звонят, чтобы сказать: «Знаешь что? Тебе повезло быть замужем за мной, потому что меня только что признали выдающимся лидером».

Итак, дамы, еще один момент: они говорят, что обманывают свою мать — именно эти слова они используют каждый раз, — но на самом деле они имеют в виду следующее: «Я обратился к человеку, который является источником моей доброты, и сказал своей матери: „Знаешь, мама, я вырос нормальным человеком“». Невероятно, сколько людей говорят мне, что обманули свою мать. Я произносил эту речь в Балтиморе, когда мы вручали один из этих автомобилей новому победителю, и после вечера — и я только что изложил вам краткое содержание — после моей речи ко мне подошла женщина по имени Рут. Рут сказала: «Мистер Чепмен, я работаю в IT-отделе. Две недели назад я получила эту награду, и мы с дочерью поехали в горы, и мы прекрасно провели время. Но я просто хочу, чтобы вы кое-что знали. Когда вы говорили о том, что прокатили свою мать, — сказала она, — к сожалению, моя мать умерла два года назад, но я хочу, чтобы вы знали, что я поехала на машине на кладбище, чтобы показать матери, что со мной все в порядке».

Истинное гуманное лидерство: меняя мир по одной жизни за раз

Я вам вот что скажу: в каждом из нас — в каждом из вас в этом зале — есть невероятная потребность сказать тому, кто является источником вашей доброты, что с вами всё в порядке, и огромная потребность чувствовать, что вы важны. У нас есть возможность каждый день давать людям понять, что их жизни имеют значение. Есть выражение, которое мы усвоили на этом пути: «Мы годами платили людям за их руки, а они бы отдали нам свои головы и сердца бесплатно, если бы мы только знали, как попросить их и поблагодарить за то, что они поделились этим».

Как нам поддерживать и развивать эту культуру? Потому что в нашей стране её нет. Первым делом мы решили создать университет. Мы создали Университет Барри-Вемиллера, чтобы обучать лидерству, ориентированному на людей, чтобы помочь людям понять глубокое значение и ответственность лидерства за жизнь, которую им посчастливилось вести в организациях. Мы пытаемся превратить менеджеров в лидеров — людей, которые понимают значимость своих действий каждый день.

Самым интересным поворотом на этом пути к лидерству стало то, что наша команда решила: если мы собираемся учить лидерству, то нам нужно учить и коммуникации. Мне бы никогда не пришло в голову, что нужно учить группу взрослых людей общаться. Я бы сказал вам, что за свою 40-летнюю карьеру это был самый глубокий урок, который я когда-либо получал. Сейчас я опрашиваю людей, прошедших этот трехдневный курс по навыкам общения, и чаще всего наши студенты после курса говорят: «Это изменило мою жизнь». Они и не подозревали, как они обращались со своими детьми, супругами или коллегами. Девять из десяти отзывов об этом курсе касаются их семей и детей. И то, что они говорят об этом курсе и о том, чему мы научились, — это то, что они учатся слушать. В ходе обучения навыкам общения они не учились говорить; они учились слушать. Как родители, как пары и как страна, мы испытываем огромную потребность в улучшении нашей способности слушать друг друга, потому что это подтверждает ценность каждого из нас.

Мы верим, что если завтра утром организации в нашей стране — коммерческие организации, наши военные, наше правительство, наша система образования — примут на вооружение лидерство, ориентированное на людей, то есть ответственность за то, чтобы люди каждый вечер возвращались домой с чувством удовлетворения, мы сможем коренным образом изменить мир, каким мы его знаем. Большая часть видимой нами разрухи исчезнет. Мы изменим количество конфликтов в мире, на которые вы реагируете с изяществом своих навыков.

Мы называем эту модель лидерства «По-настоящему человечным лидерством», но она основана на предпосылке наличия людей, цели и результативности. Всё начинается с людей. Речь идёт о жизни людей и создании смысла вокруг общего видения, которое объединяет людей. Цель — зачем им объединяться, и для чего? В ВВС это очевидно: у вас есть великая цель. В нашем бизнесе мы пытаемся показать, что можем справедливо платить людям, превосходно к ним относиться и конкурировать на глобальном уровне. И результативность — мы должны показывать результаты. Мы все призваны в рамках этого видения; мы должны показывать результаты и создавать ценность для всех заинтересованных сторон.

Когда я выступаю с этими лекциями по всей стране, меня всегда поражает тот факт, что обычно первые два-три вопроса — как правило, первый вопрос — звучат так: «Что вы делаете с людьми, которые не понимают?» И меня это всегда удивляет, потому что мне действительно приходится остановиться и подумать о том, кто не понимает. Теперь я пришел к следующему выводу: причина, по которой меня это удивляет, заключается в том, что инициативы, о которых я вам рассказывал, направлены на то, чтобы осветить каждый уголок нашей организации, чтобы искать добро в людях, точно так же, как вы бы делали это как родители. Наша модель лидерства ничем не отличается от вашей модели воспитания детей. Мы ищем добро в людях, чьи жизни нам доверены — независимо от того, родились ли они от нас или у нас была возможность, благодаря лидерству, осветить этот свет, чтобы найти этих людей и поддержать их хорошее поведение. Мы стараемся поделиться этим с семьей. Мы отправляем записки домой. Мы отмечаем людей вместе с их семьями. У нас есть награды за руководящие принципы лидерства, награды за дополнительные усилия, награды за похвалу, награды за инновации — всевозможные награды. Поэтому наш эфир наполнен добром. Таким образом, признание — это ключ к успеху нашей организации.

В нашей стране сто тридцать миллионов человек возвращаются домой неудовлетворенными, и я хочу сказать вам, что мы — вы и я — можем изменить это завтра. Для этого не нужны деньги; не нужно ничего материального, кроме вашего разума и сердца, чтобы понять, какое глубокое значение вы имеете для жизни людей каждый день. Мы можем изменить этот мир, если поймем великую радость лидерства и серьезную ответственность лидера — заботиться о людях, находящихся под нашей опекой, и помогать им обрести успешную жизнь — жизнь, наполненную смыслом, где они могут делиться своими талантами, получать за это признание и возвращаться домой, независимо от их семейного положения, с чувством, что они важны. Нам нужно перейти от эгоцентричной культуры к культуре, ориентированной на нас. Большое спасибо.