Sant mänskligt ledarskap

Ledarskapskrisen i vår värld

Jag vill idag göra er medvetna om en kris vi har i det här landet och runt om i världen – en ledarskapskris. Vi har över etthundratrettio miljoner människor i vår arbetsstyrka som går hem varje dag och känner att de arbetar för ett företag som inte bryr sig om dem. Det är sju av åtta personer i arbetsstyrkan. Dessa är våra mödrar, våra fäder, våra bröder, våra systrar, våra söner och våra döttrar. De värdefulla människor vi satte in i den här världen har en hög sannolikhet, 88 % chans, att de går till jobbet för en organisation som inte bryr sig om dem. Vårt mål är att skapa en miljö där alla spelar roll. Tyvärr lever vi i en kapitalistisk värld där vi ser människor som objekt för vår framgång.

Jag utbildades och växte upp i en miljö där det att skapa aktieägarvärde och vinster skulle leda till min framgång. Jag tog managementkurser, tog en managementexamen och fick ett jobb inom management. Så det jag försökte göra var att leda människor. Jag fick aldrig lära mig det enorma ansvar som ledarskap har över de liv som påverkas av mitt ledarskap – aldrig lärt mig, aldrig exponerats för det. Jag växte upp och utbildades där kapitalism handlade om vinster, aktieägarvärde och min framgång. Så jag tror ur det perspektivet att vi har en kris i det här landet, en ledarskapskris. Många av de symptom vi ser – splittrade familjer, splittrade äktenskap, splittrade liv – är resultatet av att vi skickar hem människor varje dag med en känsla av att de arbetar för en organisation som inte bryr sig om dem.

Den goda nyheten är att vi har makten i det här rummet, i det här landet, att lösa den här krisen imorgon. Vi behöver bara engagera våra huvuden och våra hjärtan i en ledarskapsprocess som bekräftar varje individs värde, där alla i det här landet spelar roll. För en sekund är Barry-Wehmiller ett företag värt 1,5 miljarder dollar med 7 000 medarbetare runt om i världen. Vad bygger vi? Vi bygger fantastiska människor. Vår primära roll är att bjuda in människor till vår organisation, ge dem färdigheter och förmågor och erbjuda en möjlighet till ett meningsfullt liv. För att göra det, för att höja den ekonomiska modellen, producerar vi maskiner för olika företag runt om i världen och vi tillhandahåller konsulttjänster.

Att bygga en verkligt mänsklig organisation

År 1988, när vi började utveckla denna verkligt mänskliga organisation, var vi tvungna att omvandla ett hundra år gammalt industriföretag till en mänsklig organisation. Det fanns en kombination av en livfull affärsmodell och en livfull kultur. Så idag har vi skapat en organisation som har vuxit med cirka 20 procent per år sedan 1988 och skapat ett aktieägarvärde på över 15 procent per år, när S&P 500 under samma tidsperiod sedan 1988 bara har skapat 3 procent värde. Det är uppenbart att en kombination av en livfull affärsmodell och en livfull kultur som validerar varje individs värde och låter människor vara dem de är menade att vara i ett gemensamt syfte har skapat värde.

Vår idé inom ledarskap, vad vi har insett, är att vårt ansvar är att skapa en miljö – oavsett om du arbetar inom militären, industrin, regeringen eller utbildningsväsendet – där människor kan upptäcka sina gåvor, utveckla sina gåvor, dela med sig av sina gåvor och, oerhört viktigt, bli erkända och uppskattade för att göra det. Detta skapar en möjlighet för dem att gå hem varje kväll till sina familjer, oavsett familjesituation, och leva ett mer meningsfullt liv – ett liv med mening där de känner sig värderade och där de får chansen att vara det de fördes till jorden för att vara.

Så, på Barry-Wehmiller har vi arbetat med detta. Vi har ungefär 400 aktieägare som investerar i det här företaget och som tror på oss. För mig är detta definitionen av kapitalism, där vi skapar värde för alla intressenter, inte bara aktieägarna. Låt mig gå igenom ett par av de avgörande ögonblicken i min resa för att förstå detta ledarskap, eftersom det inte kom från min utbildning eller min medvetenhet om vad som händer i det här landet.

Lärdomar från livet: Bröllopet som förändrade min syn

Det började med något som många av er kommer att känna igen sig i: ett bröllop. Jag satt på ett bröllop och njöt av prakten av den här pappan som ledsade sin dyrbara dotter nerför altargången, och alla njöt av hur vacker hon såg ut och hur stolt pappan såg ut. Ni kan alla föreställa er det. När de kom fram till altaret tog han handen på den här unga kvinnan, sin dotter, och han gav den till den här unge mannen och sa: "Vet ni, jag ger den här unga kvinnan att gifta sig med den här unge mannen. Hennes mamma och jag ger den här dottern att gifta sig." Nu, alla av er som är föräldrar, som har pratat om vikten av sina barn, vet att det var de ceremoniella orden de använde, men det var inte vad som fanns i den där pappans och mammans huvud och hjärta just då.

Det som fanns i deras huvuden och hjärtan var: ”Titta på det här, unge man – jag kommer att anförtro dig denna dyrbara människa som hennes mamma och jag förde in i den här världen. Vi har gett henne villkorslös kärlek, och jag förväntar mig att du, genom din förening, fortsätter att låta henne vara och växa till att vara vad hon än var menad att vara. Det är vad jag förväntar mig av dig.” Det jag fick med mig av det är en insikt om att alla 7 000 i våra teammedlemmar var lika värdefulla som den unga damen. Var och en av våra teammedlemmar fördes in i den här världen av någon mamma och pappa som hoppades det bästa för detta dyrbara lilla barn som de förde in i den här jorden. Och vi, som ledare, när vi tillåter någon att komma in i vår organisation, har vi en skyldighet som förvaltare av det livet att fortsätta låta det livet vara allt de var menade att vara, så långt vi kan, mot vår gemensamma vision – oavsett om de går in genom porten till den här flygbasen eller in i vår organisation. Så jag gick därifrån och sa att vi kan ha en dramatisk inverkan på den här världen om vi accepterar ansvaret för det liv som gick med i vår organisation och delade våra gåvor.

Den andra berättelsen gjorde verkligen ett djupt intryck på mig. Vi hade utvecklat idéerna om kontinuerlig förbättring och, parallellt med det, idéerna om människocentrerat ledarskap. Vi hade ett ledningsmöte i vår Green Bay-verksamhet, och någon mejlade mig kvällen innan och sa: "Bob, du kanske känner till att en grupp av våra teammedlemmar gick igenom det här evenemanget för ett stort projekt i anläggningen för att förbättra och tillämpa idéer om kontinuerlig förbättring. Du kanske vill gå ut och uppmärksamma dem." Jag sa: "Varför bjuder du inte in dem till ledningsmötet på morgonen, så låter vi dem dela sina erfarenheter med oss ​​alla?"

Så, dessa tre herrar – klockan sju på morgonen bjöd vi in ​​dem till detta ledningsmöte – och de stod framför oss, precis som jag står framför er, och de delade med oss ​​om projektets framgångar. De hade förbättrat kvaliteten, minskat ledtiderna, minskat lagret, och allt levererades i tid. Ni vet, den typiska dialogen i en organisation handlar om siffror, prestanda och vinster. Jag fick en välsignelse att fråga den här herren, Steve, som jag aldrig hade träffat förut – han var en värdefull medlem i vårt monteringsteam i fabriken – jag sa följande: "Hur påverkade det ditt liv?"

Den här mannen som jag aldrig hade träffat förut blev kallad till det här ledningsmötet, så han hade ingen tid att förbereda sina tankar. Så han berättade den djupa sanningen för mig. Hans svar var: "Jag pratar mer med min fru." Och jag sa: "Jag förstår inte. Vad menar du med att du pratar mer med din fru?" Han sa: "Du vet hur det är att vara en del av en organisation där du går in varje dag, får höra vad du ska göra, folk frågar dig inte vad du tycker, du får tio saker rätt och du hör inte ett ord, och du får en sak fel och du hör aldrig slutet på det? Vet du hur det känns att gå hem på kvällen från den miljön?" Han sa: "Du känner dig inte särskilt bra med dig själv, och när du inte känner dig särskilt bra med dig själv är du inte särskilt snäll mot din fru." Han sa: ”Sedan vi har anammat detta människocentrerade ledarskap, sedan vi har anammat idén om kontinuerlig förbättring där jag har en chans att göra min roll bättre, att bidra med mina talanger, frågar folk mig vad jag tycker, att jag ska bidra till att göra saker bättre – eftersom vi har gjort det går jag hem och känner mig värdefull och har en bättre självkänsla. Och när jag går hem och känner mig bättre till mods, märker jag att jag är trevligare mot min fru, och tro det eller ej, när jag är trevligare mot min fru, pratar hon med mig.”

Att koppla samman punkterna: Ledarskapets ringeffekt

Det som plötsligt slog mig var att det största numret jag skulle leta efter, det största mätbara, var minskningen av skilsmässofrekvensen bland våra anställda. Nu vill jag koppla ihop en sista punkt. Jag vandrade i bergen med min 40-åriga dotter, som har tre barn, och en kvinna som heter Beverly. Så, Jennifer, Beverly och jag vandrade med en grupp människor i bergen, och jag förklarade för min dotter att Beverly hade ett TV-program i Dallas om familjerådgivning och familjefrågor. Så min dotter frågade henne vad ni skulle fråga henne – vem som helst med familj – sa: "Beverly, vad är det viktigaste för att uppfostra bra barn?" Beverly tänkte en stund och sa: "Ett bra äktenskap." Hon sa: "Andra saker är viktiga, men det viktigaste för att uppfostra bra barn är att de ser en kärleksfull relation som är en grund för deras liv."

Så, det var den sista punkten. Jag insåg att om organisationer skulle ta ansvaret att skicka hem människor med en känsla av uppfyllelse, en känsla av att det de gör spelar roll, så kommer de att bli bättre män, bättre hustrur. De kommer att ha en bättre chans att hantera äktenskapsproblem, att bilda familj och att klara sig i den här världen om de mår bra med sig själva och de slutar med en bättre relation. Så deras barn kommer att växa upp med kärleksfulla relationer, och många av de problem vi står inför i det här landet kommer att försvinna eftersom vi kommer att ha organisationer som verkligen bryr sig om den inverkan de har på livet för de människor som ansluter sig till dem.

Det sa tydligt till mig att vi kan förändra världen. Vi behöver inte regeringen eller politikerna eller någon organisation. Det är upp till oss, hur vi behandlar varandra varje dag och den djupgående inverkan det har på våra liv när vi går hem, att veta att våra liv betydde något. Slutligen är en av nycklarna vi lärde oss i vår ledarskapsmodell erkännande och firande. En viktig del av det vi lär ut är att sträcka ut en hand – precis som dina föräldrar – för att erkänna och fira det goda hos människor.

Så vi skapade vad vi kallar Ledarskapsprinciperna, vilka är formuleringarna av våra övertygelser om hur vi bör behandla varandra i ledarskap. Sedan ber vi folk att nominera vem som helst i organisationen – vem som helst i organisationen – som de ansåg exemplifierade dessa egenskaper. Sedan, i en ceremoni – och den första var uppe i norra Wisconsin där vi har 450 anställda – hade vi en galet gul SSR Chevrolet utomhus med taket nerfällt, och vi hade 400 personer där ute, och vi tillkännagav den person som våra anställda valde som den första mottagaren av Ledarskapsprinciperna. Deras familj gömde sig alltid längst bak för att uppleva att deras dyrbara barn blev erkänt för sin godhet i organisationen. Det är en djupt meningsfull upplevelse för alla inblandade, särskilt familjen.

Två saker jag har lärt mig genom att göra detta: nummer ett är vinnaren – det första de gör är att ringa sin make/maka för att berätta att de vunnit. Det andra, säger kvinnorna, är att de tar sin mamma på en skjuts. De säger inte att de tar sin pappa; de säger att de tar sin mamma på en skjuts. Nu, eftersom jag försöker lära mig färdigheterna i djupt lyssnande, och jag har intervjuat två eller trehundra av dessa vinnare runt om i landet, låt mig berätta vad de egentligen gör när de vinner nomineringen. De säger att det är det mest djupa erkännandet de någonsin fått eftersom det är från deras kollegor för deras ledarskap. I jämförelse med att ringa sin make/maka, är det de egentligen ringer för att säga: "Vet du vad? Du har tur som är gift med mig eftersom jag just har blivit bedömd som enastående ledare."

Nu, mina damer, den andra delen av det här är att de säger att de tar med sin mamma på en skjuts – det är de orden de använder varje gång – men vad de egentligen menar med det de säger är: ”Jag gick till personen som är källan till min godhet, och jag sa till min mamma: 'Du vet, mamma, det gick bra för mig.'” Det är otroligt hur många som säger att de tog med sin mamma på en skjuts. Jag höll det här talet i Baltimore när vi delade ut ett av dessa fordon till en ny vinnare, och efter en kväll – och jag gav sammanfattningen som jag just gav er – och efter att jag hållit det talet kom en dam fram till mig som hette Ruth. Ruth sa: ”Mr. Chapman, jag jobbar på IT-avdelningen. För två veckor sedan vann jag det här priset, och jag tog med min dotter upp i bergen, och vi hade en underbar tid. Men jag vill bara att du ska veta en sak. När du pratade om att ta med din mamma på en tur”, sa hon, ”dog tyvärr min mamma för två år sedan, men jag vill att du ska veta att jag tog den bilen till kyrkogården för att visa min mamma att jag klarade mig bra.”

Sant mänskligt ledarskap: Att förändra världen, ett liv i taget

Jag ska säga er något: det finns ett otroligt behov hos var och en av oss – var och en av er i det här rummet – att berätta för personen som är källan till er godhet att det gick bra för er, och det finns ett enormt behov av att känna att ni betyder något. Vi har den möjligheten varje dag att låta människor veta att deras liv betyder något. Det finns ett uttryck som vi lärde oss längs den här resan som säger: "Vi har betalat människor för deras händer i åratal, och de skulle ha gett oss sina huvuden och sina hjärtan gratis om vi bara hade vetat hur vi skulle be dem och säga tack för att ni delar med oss ​​av det."

Hur kan vi upprätthålla och bygga upp den här kulturen? För den existerar inte i det här landet. Det första vi bestämde oss för att göra var att skapa ett universitet. Vi skapade Barry-Wehmiller University för att lära ut människocentrerat ledarskap, för att hjälpa människor att förstå den djupa betydelsen och ansvaret som ledarskap har för de liv de har förmånen att leda i organisationer. Vi försöker omvandla chefer till ledare – människor som förstår betydelsen av sina handlingar varje dag.

En mycket intressant utveckling längs denna ledarskapsresa var att vårt team bestämde sig för att om vi skulle lära ut ledarskap, så behövde vi lära ut kommunikation. Det hade aldrig slagit mig att vi behövde lära en grupp vuxna hur man kommunicerar. Jag skulle säga att under min 40-åriga karriär är det den mest djupgående lärdom jag någonsin upplevt. Jag intervjuar nu människor som går den här tredagarskursen i kommunikationsfärdigheter, och det vanligaste uttalandet våra studenter säger efter kursen är "livsförändrande". De hade ingen aning om hur de behandlade sina barn, sin make/maka eller sina kollegor. Nio av tio kommentarer om den här kursen handlar om deras familj och deras barn. Och vad de säger om den här kursen, och vad vi har lärt oss, så djupgående, är att de lär sig att lyssna. De lärde sig inte att prata i kommunikationsfärdigheter; de lärde sig att lyssna. Som föräldrar och som par och som land har vi ett enormt behov av att förbättra vår förmåga att lyssna på varandra eftersom det bekräftar värdet av var och en av oss.

Vi tror att organisationer i det här landet – näringslivsorganisationer, vår militär, vår regering, vårt utbildningssystem – om de imorgon bitti anammar ett människocentrerat ledarskap, vilket innebär ansvaret att skicka hem människor varje kväll med en känsla av uppfyllelse, skulle vi kunna förändra världen som vi känner den i grunden. Mycket av den trasighet ni ser skulle försvinna. Vi skulle förändra mängden konflikter i världen som existerar, som ni bemöter med elegansen av era färdigheter.

Vi kallar den här ledarskapsmodellen för True Human Leadership, men den bygger på premissen om människor, syfte och prestation. Allt börjar med människor. Det här handlar om människors liv och att skapa mening kring en gemensam vision för att människor ska komma samman. Syfte – varför skulle de komma samman, för vad? Det är helt klart inom flygvapnet; ni har ett stort syfte. I vår verksamhet försöker vi visa att vi kan betala människor rättvist, behandla dem utmärkt och konkurrera globalt. Och prestation – vi måste prestera. Vi är alla kallade inom visionen; vi måste prestera och skapa värde för alla intressenter.

När jag håller dessa föredrag runt om i landet blir jag alltid förvånad över att det oftast är inom de första två eller tre frågorna – oftast den första – som är: "Vad gör ni åt de människor som inte förstår?" Och jag blir alltid förvånad över det eftersom jag verkligen måste stanna upp och tänka på vilka som inte förstår. Jag har nu kommit fram till följande slutsats: anledningen till att jag blir förvånad över det är att de initiativ jag har pratat med er om handlar om att skapa ett ljus och att lysa upp det i varje hörn av vår organisation för att leta efter det goda hos människor, precis som ni skulle göra som föräldrar. Det finns ingen skillnad mellan vår ledarskapsmodell och er föräldramodell. Vi letar efter det goda hos de människor vars liv anförtros oss – oavsett om de är födda av oss eller om vi, genom ledarskap, har haft möjlighet att lysa upp det ljuset för att hitta dessa människor och upprätthålla det goda beteendet. Vi försöker dela det med familjen. Vi skickar meddelanden till hemmet. Vi uppmärksammar människor med deras familj där. Vi har utmärkelser för ledande principer, utmärkelser för att göra det lilla extra, High Five-utmärkelser, innovationsutmärkelser – alla möjliga typer av utmärkelser. Så det som våra radiovågor är fyllda med är godhet. Så erkännande är en nyckel till vår organisation.

Vi har ett hundra trettio miljoner människor i det här landet som går hem ouppfyllda, och det jag vill lämna er med är att vi – ni och jag – kan förändra detta imorgon. Det kräver inga pengar; det kräver inget fysiskt annat än ert huvud och ert hjärta för att förstå den djupa betydelse ni har i människors liv varje dag. Vi kan förändra den här världen om vi förstår den stora glädjen i ledarskap och det djupa ansvaret i ledarskapet att se på de människor vi tar hand om och hjälpa dem att få ett framgångsrikt liv – ett betydelsefullt liv där de kan dela sina gåvor, bli uppskattade för att göra det och gå hem till sin familjesituation med en känsla av att de betyder något. Vi måste gå från en jag-centrerad kultur till en vi-centrerad kultur. Tack så mycket.