Справді людське лідерство

Криза лідерства у нашому світі

Я хочу сьогодні повідомити вас про кризу, яку ми маємо в цій країні та в усьому світі — кризу лідерства. У нас понад сто тридцять мільйонів працівників щодня повертаються додому з відчуттям, що працюють у компанії, якій байдуже до них. Це семеро з восьми працівників. Це наші матері, наші батьки, наші брати, наші сестри, наші сини та наші доньки. Ці дорогоцінні люди, яких ми привели у цей світ, мають високу ймовірність, 88%, що вони підуть працювати в організацію, якій байдуже до них. Наша мета — створити середовище, де кожен має значення. На жаль, ми живемо у світі капіталізму, де ми розглядаємо людей як об'єкти нашого успіху.

Я здобув освіту та виріс у середовищі, де створення цінності для акціонерів та прибутку призводило до мого успіху. Я відвідував курси менеджменту, отримав диплом з менеджменту та роботу в менеджменті. Тож я намагався керувати людьми. Мене ніколи не навчали тій величезній відповідальності, яку лідерство несе за життя людей, на які впливає моє лідерство – ніколи не навчали, ніколи не стикалися з цим. Я виріс та виріс там, де капіталізм був зосереджений на прибутку, цінності для акціонерів та моєму успіху. Тож я думаю, що з цієї точки зору ми маємо кризу в цій країні, кризу лідерства. Багато симптомів, які ми бачимо – розбиті сім'ї, розбиті шлюби, розбите життя – є результатом того, що ми щодня відправляємо людей додому з відчуттям, що вони працюють в організації, якій байдуже до них.

Гарна новина полягає в тому, що ми маємо силу в цій кімнаті, в цій країні, вирішити цю кризу завтра. Нам просто потрібно залучити наші розуми та серця до процесу лідерства, який визнає цінність кожної людини, де кожен у цій країні має значення. На секунду, Barry-Wehmiller — це компанія вартістю 1,5 мільярда доларів із 7000 співробітників по всьому світу. Що ми створюємо? Ми створюємо чудових людей. Наша головна роль — запрошувати людей до нашої організації, надавати їм навички та здібності, а також пропонувати можливості для змістовного життя. Для цього, щоб підняти економічну модель, ми виробляємо обладнання для різних компаній по всьому світу та надаємо консалтингові послуги.

Побудова справді людської організації

У 1988 році, коли ми почали розвивати цю справді людську організацію, нам довелося перетворити столітню промислову компанію на людську організацію. Це було поєднання динамічної бізнес-моделі та динамічної культури. Тож сьогодні ми створили організацію, яка з 1988 року зростала приблизно на 20 відсотків на рік та створювала акціонерну вартість понад 15 відсотків на рік, тоді як S&P 500 за той самий період часу з 1988 року створював лише 3 відсотки вартості. Очевидно, що певне поєднання динамічної бізнес-моделі та динамічної культури, яка підтверджує цінність кожної людини та дозволяє людям бути тими, ким вони повинні бути в спільній меті, створило цінність.

Наша ідея лідерства, те, що ми усвідомили, полягає в тому, що наш обов'язок — створити середовище — чи то у військовій справі, чи в промисловій сфері, чи в уряді, чи в освіті — де люди можуть відкривати свої таланти, розвивати їх, ділитися ними та, що надзвичайно важливо, бути визнаними та оціненими за це. Це створює для них можливість щовечора повертатися додому до своїх сімей, якою б не була їхня сімейна ситуація, та мати більш змістовне життя — життя, сповнене мети, де вони відчувають себе цінними та де мають шанс бути тими, для чого були приведені на цю землю.

Отже, у Barry-Wehmiller ми працювали над цим. У нас є близько 400 акціонерів, які інвестують у цю компанію та вірять у нас. Для мене це визначення капіталізму, де ми створюємо цінність для всіх зацікавлених сторін, а не лише для акціонерів. Дозвольте мені розглянути кілька визначальних моментів на моєму шляху до розуміння цього лідерства, тому що воно не прийшло завдяки моїй освіті чи моєму обізнанню з тим, що відбувається в цій країні.

Уроки життя: Весілля, яке змінило мій погляд

Все почалося з того, що багато хто з вас може собі уявити: весілля. Я сидів на весіллі, насолоджуючись пишнотою батька, який йшов до вівтаря зі своєю дорогоцінною донькою, і всі насолоджувалися тим, як гарно вона виглядала і як гордо виглядав батько. Ви всі можете собі це уявити. Коли вони підійшли до вівтаря, він взяв за руку цю молоду леді, свою доньку, і дав її цьому молодому чоловікові, сказавши: «Знаєте, я віддаю цю молоду леді заміж за цього молодого чоловіка. Ми з її матір'ю віддаємо цю доньку заміж». Будь-хто з вас, хто є батьками, хто говорив про важливість своїх дітей, знає, що це були церемоніальні слова, які вони використовували, але це не те, що було в голові та серці того батька та матері тоді.

У їхніх головах і серцях було таке: «Подивись на це, юначе, я довірю тобі цю дорогоцінну людську істоту, яку ми з її матір’ю привели у цей світ. Ми дали їй безумовну любов, і я очікую, що ти, через ваш союз, продовжуватимеш дозволяти їй бути і рости такою, якою їй судилося бути. Саме цього я від тебе очікую». З цього я усвідомив, що всі 7000 членів нашої команди були такими ж дорогоцінними, як і ця молода леді. Кожен член нашої команди був приведений у цей світ якоюсь матір’ю і батьком, які бажали найкращого для цієї дорогоцінної маленької дитини, яку вони привели на цю землю. І ми, як лідери, коли дозволяємо комусь увійти до нашої організації, ми маємо обов’язок як розпорядники цього життя продовжувати дозволяти цьому життю бути всім тим, чим воно мало бути, наскільки це можливо, в напрямку нашого спільного бачення — незалежно від того, чи вони переступають поріг цієї авіабази, чи вони заходять до нашої організації. Тож я пішов, сказавши, що ми можемо мати разючий вплив на цей світ, якщо візьмемо на себе відповідальність за те життя, яке приєдналося до нашої організації та поділилися нашими дарами.

Друга історія справді справила на мене глибоке враження. Ми розробили ідеї постійного вдосконалення та, паралельно з цим, ідеї лідерства, орієнтованого на людей. У нас була зустріч керівництва в нашому підприємстві в Грін-Бей, і хтось надіслав мені електронного листа напередодні ввечері та сказав: «Бобе, можливо, ти знаєш, що група членів нашої команди пройшла цей захід для великого проекту на заводі з покращення та впровадження ідей постійного вдосконалення. Можливо, ти захочеш вийти та відзначити їх». Я сказав: «Чому б тобі не запросити їх на зустріч керівництва вранці, і ми дозволимо їм поділитися своїм досвідом з усіма нами?»

Отже, ці троє панове — о сьомій годині ранку ми запросили їх на цю зустріч виконавчого керівництва — і вони стояли перед нами, як я стою перед вами, і поділилися з нами досягненнями цього проєкту. Вони покращили якість, скоротили терміни виконання замовлень, зменшили запаси, і все постачалося вчасно. Знаєте, типовий діалог в організації — це все про цифри, продуктивність та прибутки. Мені пощастило запитати цього пана, Стіва, якого я ніколи раніше не зустрічав — він був цінним членом нашої монтажної команди на заводі — я сказав наступне: «Як це вплинуло на ваше життя?»

Отже, цього джентльмена, якого я ніколи раніше не зустрічав, запросили на цю нараду керівництва, тому в нього не було часу підготувати свої думки. Тож він розповів мені цю глибоку істину. Його відповідь була такою: «Я більше розмовляю зі своєю дружиною». А я сказав: «Я не розумію. Що ви маєте на увазі, коли кажете, що більше розмовляєте зі своєю дружиною?» Він сказав: «Ви знаєте, як це — бути частиною організації, куди ви приходите щодня, вам кажуть, що робити, люди не питають вас, що ви думаєте, ви робите десять речей правильно, і не чуєте жодного слова, а ви робите одну помилку, і вам ніколи не буде з цього зрозуміло? Чи знаєте ви, як це — повертатися додому ввечері з такого середовища?» Він сказав: «Ви не дуже добре почуваєтеся, а коли ви не дуже добре почуваєтеся, ви не дуже приємні зі своєю дружиною». Він сказав: «Відколи ми прийняли це лідерство, орієнтоване на людей, відколи ми прийняли ідею постійного вдосконалення, де я маю можливість покращити свою роль, зробити свій внесок у покращення, люди запитують мене, що я думаю про те, що я маю зробити свій внесок у покращення речей — відколи ми це зробили, я повертаюся додому з відчуттям цінності та кращого самопочуття. А коли я повертаюся додому з відчуттям кращого самопочуття, я помічаю, що ставлюся добрішим до своєї дружини, і вірите чи ні, але коли я ставлюся добрішим до своєї дружини, вона розмовляє зі мною».

З'єднання точок: хвильовий ефект лідерства

Мене раптом вразило те, що найбільшим числом, яке я хотіла побачити, найбільшим вимірюваним показником, було зниження рівня розлучень наших співробітників. Тепер я хочу поєднати ще одну крапку. Я ходила в гори зі своєю 40-річною донькою, у якої троє дітей, та жінкою на ім'я Беверлі. Ми з Дженніфер та Беверлі ходили в гори з групою людей, і я пояснила доньці, що в Далласі у Беверлі є телешоу про сімейне консультування та сімейні проблеми. Тож моя донька запитала її те, що б запитали ви, будь-хто з вас, у кого є сім'я: «Беверлі, що найважливіше у вихованні хороших дітей?» Беверлі подумала хвилинку і відповіла: «Гарний шлюб». Вона сказала: «Інші речі важливі, але найважливіше у вихованні хороших дітей — це щоб вони побачили люблячі стосунки, які є основою їхнього життя».

Отже, це була остання крапка. Я зрозумів, що якби організації взяли на себе відповідальність відправляти людей додому з відчуттям самореалізації, відчуттям того, що те, що вони роблять, має значення, вони були б кращими чоловіками, кращими дружинами. У них було б більше шансів вирішити проблеми шлюбу, виховання сім'ї та життя в цьому світі, якщо вони добре почувалися б, і в результаті у них склалися б кращі стосунки. Отже, їхні діти виростуть, стикаючись з люблячими стосунками, і багато проблем, з якими ми стикаємося в цій країні, зникнуть, тому що в нас будуть організації, які справді піклуватимуться про їхній вплив на життя людей, які до них приєднуються.

Це чітко підтвердило для мене, що ми можемо змінити світ. Нам не потрібен уряд, політики чи будь-яка інша організація. Це залежить від нас, від того, як ми ставимося одне до одного щодня, і від того глибокого впливу, який це має на наше життя, коли ми повертаємося додому, щоб ми знали, що наше життя має значення. Зрештою, один із ключів, який ми засвоїли в нашій моделі лідерства, — це визнання та святкування. Ключова частина того, чого ми навчаємо, — це звертатися до людей — як ваші батьки, щоб розпізнавати та святкувати доброту в людях.

Отже, ми створили те, що ми називаємо Керівними принципами лідерства, які є формулюванням наших переконань щодо того, як ми повинні ставитися один до одного в лідерстві. Потім ми просимо людей номінувати будь-кого в організації — будь-кого в організації — хто, на їхню думку, втілював ці якості. Потім, на церемонії — і перша відбулася в північному Вісконсині, де у нас працює 450 людей — у нас був цей шалений жовтий Chevrolet SSR з опущеним верхом, і у нас було 400 людей, і ми оголосили людину, яку наші співробітники обрали першим одержувачем Керівних принципів лідерства. Їхні родини завжди ховались на задньому сидінні, щоб побачити, як їхню дорогоцінну дитину визнають за її доброту в організації. Це надзвичайно важливий досвід для всіх учасників, особливо для родини.

Двом речам я навчилася, роблячи це: по-перше, переможець — перше, що він робить, це телефонує своєму чоловікові/дружині, щоб сказати йому/їй, що він/вона виграв/виграла. Друге, кажуть жінки, це те, що він/вона жартує зі своєю матір’ю. Вони не кажуть, що жартують зі своїм батьком; вони кажуть, що жартують зі своєю матір’ю. Оскільки я намагаюся навчитися навичок глибокого слухання, і я взяла інтерв’ю у двох-трьох сотень таких переможців по всій країні, дозвольте мені розповісти вам, що вони насправді роблять, коли виграють номінацію. Вони кажуть, що це найглибше визнання, яке вони коли-небудь отримували, тому що воно надходить від їхніх однолітків за їхнє лідерство. Порівняно з дзвінком своєму чоловікові/дружині, вони насправді телефонують, щоб сказати: «Знаєш що? Тобі пощастило, що ти одружена зі мною, бо мене щойно визнали видатним лідером».

Пані, інша частина цього полягає в тому, що вони кажуть, що катають свою маму — це слова, які вони використовують щоразу, — але насправді вони мають на увазі: «Я пішла до людини, яка є джерелом моєї доброти, і сказала своїй мамі: «Знаєш, мамо, я вийшла нормальною». Неймовірно, скільки людей розповідають мені, що катали свою маму. Я виголосила цю промову в Балтиморі, коли ми вручали один із цих транспортних засобів новому переможцю, і після вечора — і я щойно навела вам короткий виклад — і після того, як я виголосила цю промову, до мене підійшла жінка на ім'я Рут. Рут сказала: «Містере Чепмен, я працюю у відділі ІТ. Два тижні тому я виграла цю нагороду і повезла свою доньку в гори, і ми чудово провели час. Але я просто хочу, щоб ви знали дещо. Коли ви говорили про те, щоб покатати свою матір, — сказала вона, — на жаль, моя мати померла два роки тому, але я хочу, щоб ви знали, що я поїхала на тій машині на цвинтар, щоб показати мамі, що зі мною все гаразд».

Справжнє людське лідерство: зміна світу, одне життя за раз

Я вам дещо скажу: у кожному з нас — у кожному з вас у цій кімнаті — є неймовірна потреба сказати людині, яка є джерелом вашої доброти, що ви вийшли гаразд, і є величезна потреба відчувати, що ви важливі. У нас є така можливість щодня, щоб дати людям знати, що їхнє життя має значення. Є вислів, який ми вивчили на цьому шляху, який говорить: «Ми роками платили людям за їхні руки, і вони б віддали нам свої голови та серця безкоштовно, якби ми тільки знали, як попросити їх і подякувати за те, що ви поділилися цим».

Як нам підтримувати та розвивати цю культуру? Тому що її не існує в цій країні. Перше, що ми вирішили зробити, це створити університет. Ми створили Університет Баррі-Веміллера, щоб навчати лідерству, орієнтованому на людей, щоб допомогти людям зрозуміти глибоке значення та відповідальність лідерства за життя, яке вони мають привілей вести в організаціях. Ми намагаємося перетворити менеджерів на лідерів — людей, які розуміють значення кожного дня своїх дій.

Найцікавішим розвитком цього лідерства стало те, що наша команда вирішила, що якщо ми збираємося навчати лідерству, то нам потрібно навчати комунікації. Мені ніколи б не спало на думку, що нам потрібно навчити групу дорослих спілкуватися. Я б сказав вам, що за свою 40-річну кар'єру це найглибше навчання, яке я коли-небудь переживав. Зараз я беру інтерв'ю у людей, які проходять цей триденний курс комунікативних навичок, і найпоширеніше твердження, яке наші студенти кажуть після цього курсу, це «змінює життя». Вони не мали уявлення, як вони ставляться до своїх дітей, своїх подружжя чи колег. Дев'ять з десяти коментарів щодо цього курсу стосуються їхньої родини та дітей. І те, що вони кажуть про цей курс, і те, чого ми навчилися, це те, що вони вчаться слухати. Вони не навчилися розмовляти в комунікативних навичках; вони навчилися слухати. Як батьки, як пари та як країна, ми маємо величезну потребу покращити нашу здатність слухати одне одного, тому що це підтверджує цінність кожного з нас.

Ми віримо, що організації в цій країні — бізнес-організації, наші військові, наш уряд, наша система освіти — якщо завтра вранці вони приймуть лідерство, орієнтоване на людей, тобто відповідальність за те, щоб щовечора відправляти людей додому з відчуттям задоволення, ми могли б докорінно змінити світ, яким ми його знаємо. Багато зламаності, яку ви бачите, зникли б. Ми б змінили кількість конфліктів у світі, на які ви реагуєте витонченістю своїх навичок.

Ми називаємо цю модель лідерства «Істинно людським лідерством», але вона побудована на передумові людей, мети та результатів. Все починається з людей. Йдеться про життя людей та створення сенсу навколо спільного бачення, щоб люди об’єдналися. Мета — чому вони об’єднуються, для чого? Це очевидно у ВПС; у вас є велика мета. У нашому бізнесі ми намагаємося показати, що можемо справедливо платити людям, чудово ставитися до них та конкурувати на світовому рівні. А результат — ми повинні показувати результат. Ми всі покликані в рамках бачення; ми повинні показувати результат та створювати цінність для всіх зацікавлених сторін.

Коли я виступаю з цими промовами по всій країні, мене завжди вражає той факт, що зазвичай у перших двох-трьох питаннях — зазвичай перше питання — є: «Що ви робите з людьми, які цього не розуміють?» І мене це завжди вражає, бо мені справді потрібно зупинитися і подумати про те, хто цього не розуміє. Зараз я дійшов наступного висновку: причина, чому мене це вражає, полягає в тому, що ініціативи, про які я вам розповідав, спрямовані на те, щоб пролити світло на кожен куточок нашої організації, щоб шукати добро в людях, так само, як ви б це робили як батьки. Немає жодної різниці між нашою моделлю лідерства та вашою моделлю виховання. Ми шукаємо добро в людях, чиї життя нам довірені — незалежно від того, чи вони народжені від нас, чи ми мали можливість завдяки лідерству пролити це світло, щоб знайти цих людей і підтримувати їхню гарну поведінку. Ми намагаємося поділитися цим з родиною. Ми надсилаємо записки додому. Ми відзначаємо людей, у яких є родина. У нас є нагороди «Керівні принципи лідерства», нагороди «Пройти додаткову милю», нагороди «Дай п’ять», нагороди за інновації — всілякі нагороди. Отже, наш ефір сповнений добротою. Тож визнання є ключем до нашої організації.

У цій країні сто тридцять мільйонів людей повертаються додому нереалізованими, і я хочу сказати вам, що ми — ви і я — можемо змінити це завтра. Для цього не потрібні гроші; не потрібно нічого фізичного, окрім вашої голови та вашого серця, щоб зрозуміти глибоке значення, яке ви маєте в житті людей щодня. Ми можемо змінити цей світ, якщо зрозуміємо велику радість лідерства та серйозну відповідальність лідерства дивитися на людей, які перебувають під нашою опікою, і допомагати їм мати успішне життя — таке важливе, де вони можуть ділитися своїми талантами, бути оціненими за це та повертатися додому, незалежно від їхньої сімейної ситуації, з відчуттям своєї важливості. Нам потрібно перейти від культури, орієнтованої на мене, до культури, орієнтованої на нас. Щиро дякую.