ভালোবাসার ব্যবসায়িক পরিকল্পনা

আমার জীবনে অনেক গুরুত্বপূর্ণ মোড় এসেছে, কিন্তু একটি মুহূর্ত বিশেষভাবে উল্লেখযোগ্য। ঘটনাটি ঘটেছিল বছর চার-পাঁচ, আমার সহ-প্রতিষ্ঠিত একটি অনুষ্ঠান—‘ফেস্টিভ্যাল অফ কনশাসনেস’-এর সময়। এই প্রথমবার আমি কোনো অর্থনৈতিক লাভের আশা না করে কোনো কিছুতে বিনিয়োগ করেছিলাম।

সেই সময়ে আমি একটি অত্যন্ত সফল কোম্পানি চালাচ্ছিলাম—যা স্পেনের অন্যতম সেরা কর্মস্থল হিসেবে স্বীকৃত ছিল। সেই সাফল্যের কারণ ছিল আমাদের সংস্কৃতি। ব্যবসায় আমাদের মহৎ উদ্দেশ্য কখনোই শুধু ব্যবসা চালানো ছিল না, বরং এর থেকে অর্জিত মুনাফা ব্যবহার করে আনন্দময় কর্মপরিবেশ তৈরি করা ছিল। এটাই আমাদের ব্যবসা করার মূল কারণ হয়ে উঠেছিল, এবং এর ফলে কোম্পানি চালানোটা সত্যিই আনন্দদায়ক হয়ে উঠেছিল। আমাদের কাজের পরিবেশ ছিল চমৎকার।

সেই উদ্দেশ্যের অংশ হিসেবে আমরা যে কাজগুলো করেছিলাম, তার মধ্যে একটি ছিল ‘চেতনার উৎসব’ (Festival of Consciousness) আয়োজন করা—যা স্পষ্টতই একটি অলাভজনক অনুষ্ঠান ছিল। আমি জানতাম এতে টাকা ঢালতে হবে, এবং আশা করেছিলাম টিকিট বিক্রি একে টেকসই করে তুলবে। আমি ভেবেছিলাম হয়তো কিছু টাকা ঢালতে হবে—তবে এতটা নয়। শেষ পর্যন্ত এটি মোটেও টেকসই হয়নি। আমার মূল পরিকল্পনার চেয়ে পাঁচ-ছয় গুণ বেশি খরচ হয়ে গেল। আমার জন্য ব্যাপারটা হতাশাজনক ছিল।

আমরা এক উচ্ছ্বসিত নৃত্যের মাধ্যমে দুই দিনের অনুষ্ঠানটির সমাপ্তি ঘটালাম। আমরা প্রায় ২,০০০ জন ছিলাম। পরিবেশটা ছিল অসাধারণ। অনুষ্ঠানটি বৈচিত্র্যময় করার জন্যই পরিকল্পনা করা হয়েছিল, তাই আমরা টিকিটের দাম খুব কম রেখেছিলাম — যা, সত্যি বলতে, অনুষ্ঠানটি টেকসই না হওয়ার অন্যতম কারণ। কিন্তু এর ফলে আমরা চমৎকার বৈচিত্র্যময় দর্শক পেয়েছিলাম এবং তাদের উদ্দীপনা ছিল অভূতপূর্ব। এটা সত্যিই সুন্দর ছিল। সেই উচ্ছ্বসিত নৃত্যটি আক্ষরিক অর্থেই ছিল পরমানন্দময় — পুরো দুই দিন ধরে চলা একটি অনুষ্ঠানের পর ২,০০০ মানুষের বিস্ময়ে বিভোর হয়ে নাচ।

আমি এক মিশ্র অনুভূতি নিয়ে সেখানে দাঁড়িয়ে ছিলাম, এটা সম্ভব করতে যে কত টাকা খরচ করেছি সে সম্পর্কে সচেতন ছিলাম। কিন্তু এক পর্যায়ে আমি আনন্দের অনুভূতিতে এতটাই অভিভূত হয়ে পড়লাম—আমার চারপাশে এতগুলো মানুষকে হাসতে দেখে এবং অনুভব করে যে এতে আমারও একটি ভূমিকা ছিল—যে আমি নিজেই বিস্ময়ে অভিভূত হয়ে গেলাম। আমার মনে আছে, আমি ভাবছিলাম: বাহ, এতগুলো মানুষকে এত খুশি করতে কত কম খরচ হলো। এটা কতটা ব্যয়বহুল ছিল সে সম্পর্কে আমি নিজেকে যে গল্পটা বলে আসছিলাম, তা পুরোপুরি পাল্টে গেল। দুই হাজার মানুষ, খুশি, প্রায় কিছুই খরচ না করে।

এটা ছিল এমন এক আনন্দ যা আমি আগে কখনো অনুভব করিনি। পেশাগত সাফল্যের মাধ্যমেই আমি সুখকে চিনতাম — এমন একটি কোম্পানি গড়ে তোলা যেখানে সবাই উন্নতি করছে, তা সবসময়ই গভীর তৃপ্তিদায়ক ছিল। কিন্তু এটা ছিল অন্যরকম, কারণ আমি এর থেকে কোনো অর্থ উপার্জন করছিলাম না।

আমি উত্তেজনাও অনুভব করছিলাম, কিন্তু তার চেয়েও বেশি ছিল এক পরিপূর্ণতার অনুভূতি: ঘরে ফেরার অনুভূতি, এই বোধ যে সুখ আসলে এটাই।

ওটা ছিল প্রথম সংস্করণ। দ্বিতীয়টিতেও জাদুকরী কিছু একটা ঘটেছিল—যা আমি আজও ব্যাখ্যা করতে পারি না। আমার সবচেয়ে সিনিয়র কর্মীদের মধ্যে একজন স্বেচ্ছাসেবী হিসেবে এসেছিলেন, এবং তিনি আমাকে ধন্যবাদ জানিয়েছিলেন শুধু এর অংশ হতে দেওয়ার জন্য—বিশেষ করে, উৎসবের মেঝে পরিষ্কার করতে দেওয়ার জন্য। তিনি টাকার বিনিময়েও এই ধরনের কাজ করতেন না। কখনোই না। কিন্তু তিনি এটা বিনামূল্যে করেছিলেন, এবং সুযোগটির জন্য তিনি সত্যিই কৃতজ্ঞ ছিলেন। আমার মনে আছে, আমি ভাবছিলাম: এখানে কী হচ্ছে? এটা সত্যিই অদ্ভুত।

তৃতীয় সংস্করণ নাগাদ আমি বুঝতে পারলাম যে আমার আগ্রহ ‘ফেস্টিভ্যাল অফ কনশাসনেস’-এর মতো আরও অনেক কিছুর দিকে ঝুঁকে পড়ছে। আমার কোম্পানি—যতটাই সফল হোক না কেন—আমি যা করছিলাম তার জন্য এটি একটি খুবই ছোট মাধ্যম হয়ে দাঁড়িয়েছিল; আমার মনে হলো, আমি আরও অনেক বড় কিছুর জন্য তৈরি হয়েছি। তখনই আমি এটি বিক্রি করে দেওয়ার সিদ্ধান্ত নিই। আক্ষরিক অর্থেই, সেই অভিজ্ঞতাই আমাকে আমার কোম্পানি বিক্রি করতে উদ্বুদ্ধ করেছিল, যা আমি গত বছর এই পথে এগিয়ে যাওয়ার জন্য করেছি।

এখন পেছনে ফিরে তাকালে যেটা আমার মনে হয়, তা হলো আমি নিজে থেকে এটাতে রাজি হইনি। ওই মুহূর্তের আগে আমার কোম্পানি বিক্রি করার জন্য আমাকে রাজি করানোর কোনো উপায়ই ছিল না — কোনো যুক্তিই কাজে আসত না। এই নতুন আনন্দের অনুভূতিটা জেঁকে বসার পরেই হঠাৎ করে ব্যাপারটা আমার কাছে যুক্তিযুক্ত মনে হলো। আর সেটাই আমার আচরণে পরিবর্তন এনেছিল।

সুতরাং রূপান্তর মানে আচরণের পরিবর্তন নয়। বরং আমার বিশ্বাস ব্যবস্থার পরিবর্তনই কোনো রকম প্রচেষ্টা ছাড়াই আচরণের পরিবর্তন ঘটিয়েছে। যখনই আপনি দেখবেন যে আপনি নিছক চেষ্টার মাধ্যমে আচরণে পরিবর্তন আনতে বাধ্য হচ্ছেন, তার কারণ সাধারণত এটাই যে, সেই আচরণের গভীরে অন্য কিছু—কোনো বিশ্বাস—রয়েছে, যেটির আসলে আগে পরিবর্তন হওয়া প্রয়োজন।

এই বিষয়টি বোঝা আমার জন্য মৌলিক ছিল। এবং তারপর আমি ভাবলাম: যদি এটা ব্যক্তিগত পর্যায়ে সত্য হয়, তবে তা সমষ্টিগত পর্যায়েও সত্য হতে হবে। তখনই আমরা রূপান্তরমূলক জনহিতকর কাজের ধারণাটি তৈরি করি — যে আমরা যদি বিশ্বকে পরিবর্তন করতে চাই, তবে আমাদের নিজেদেরকে পরিবর্তন করার মাধ্যমে শুরু করতে হবে। আর নিজেদেরকে পরিবর্তন করার অর্থ হলো আমাদের বিশ্বাস ব্যবস্থাকে পরিবর্তন করা।

জাভি গিনেস্তা ১৯৯৮ সালে বার্সেলোনা-ভিত্তিক কোম্পানি ভক্সেল প্রতিষ্ঠা করেন, যা ভ্রমণ শিল্পের জন্য ইলেকট্রনিক পেমেন্টের ক্ষেত্রে বিশ্বব্যাপী শীর্ষস্থানীয় হয়ে ওঠে এবং দুইবার স্পেনের সেরা কর্মস্থলের একটি হিসেবে স্বীকৃতি পায়। তিনি ২০২৪ সালে ১০০ মিলিয়ন ডলারেরও বেশি মূল্যে এটি বিক্রি করে হিউম্যানিটাস ফাউন্ডেশন প্রতিষ্ঠা করেন, যা রূপান্তরমূলক জনহিতকর কাজকে সমর্থন করে — অর্থাৎ, পদ্ধতিগত পরিবর্তনের অনুঘটক হিসেবে বিশ্বাস ও মানসিকতার পরিবর্তনে অর্থায়ন করে। এর পাশাপাশি, তিনি কনশাস ক্যাপিটালিজমের স্প্যানিশ শাখার সিইও হিসেবেও দায়িত্ব পালন করেন এবং সার্জি টরেসের সাথে যৌথভাবে ‘হিউম্যানিটাস’ বইটি রচনা করেন।