La paradoja del poder
El verdadero poder requiere modestia y empatía, no fuerza ni coerción, argumenta Dacher Keltner . Pero lo que la gente espera de los líderes —inteligencia social— es lo que se ve perjudicado por la experiencia del poder.
“Es mucho más seguro ser temido que amado”, escribe Nicolás Maquiavelo en El Príncipe , su clásico tratado del siglo XVI que aboga por la manipulación y la crueldad ocasional como los mejores medios para alcanzar el poder. Casi 500 años después, el bestseller nacional de Robert Greene , Las 48 leyes del poder , habría llenado de orgullo a Maquiavelo. El libro de Greene, lectura de cabecera tanto para analistas de política exterior como para estrellas del hip-hop, es puro Maquiavelo. Estas son algunas de sus 48 leyes:
Ley 3, Oculta tus intenciones.
Ley 6. Atención a la cancha a toda costa.
Ley 12: Utilice la honestidad y la generosidad selectivas para desarmar a sus víctimas.
Ley 15: Aplasta a tu enemigo totalmente.
Ley 18, Mantener a los demás en terror suspendido.
Ya te haces una idea.
Guiados por siglos de consejos como los de Maquiavelo y Greene, tendemos a creer que alcanzar el poder requiere fuerza, engaño, manipulación y coerción. De hecho, incluso podríamos asumir que los puestos de poder exigen este tipo de conducta; que para funcionar correctamente, la sociedad necesita líderes dispuestos y capaces de usar el poder de esta manera.
Por muy seductoras que sean estas nociones, son totalmente erróneas. En cambio, una nueva ciencia del poder ha revelado que este se ejerce con mayor eficacia cuando lo usan responsablemente personas que están en sintonía y comprometidas con las necesidades e intereses de los demás. Años de investigación sugieren que la empatía y la inteligencia social son mucho más importantes para adquirir y ejercer el poder que la fuerza, el engaño o el terror.
Esta investigación desmiente mitos arraigados sobre qué constituye el verdadero poder, cómo se obtiene y cómo se debe usar. Sin embargo, los estudios también demuestran que, una vez que las personas asumen posiciones de poder, tienden a actuar de forma más egoísta, impulsiva y agresiva, y les resulta más difícil ver el mundo desde la perspectiva de los demás. Esto nos presenta la paradoja del poder: las habilidades más importantes para obtener poder y liderar eficazmente son precisamente las que se deterioran una vez que lo tenemos.
La paradoja del poder exige que estemos siempre alerta ante las influencias corruptoras del poder y su capacidad para distorsionar la forma en que nos percibimos a nosotros mismos y tratamos a los demás. Pero esta paradoja también pone de manifiesto la importancia de desafiar los mitos sobre el poder, que nos inducen a elegir líderes equivocados y a tolerar graves abusos de poder. En lugar de sucumbir a la cosmovisión maquiavélica —que lamentablemente nos lleva a seleccionar líderes maquiavélicos—, debemos promover un modelo de poder diferente, basado en la inteligencia social, la responsabilidad y la cooperación.
Mito número uno: El poder equivale a dinero, votos y músculo.
El término "poder" a menudo evoca imágenes de fuerza y coerción. Mucha gente asume que el poder se evidencia más en el pleno del Congreso de los Estados Unidos o en las salas de juntas corporativas. Los análisis del poder en las ciencias sociales han seguido el mismo camino, centrándose en los enfrentamientos por dinero (riqueza financiera), votos (participación en el proceso de toma de decisiones políticas) y fuerza (poderío militar).
Pero existen innumerables excepciones a esta definición de poder: un niño de dos años sin dinero que pide (y consigue) dulces en la caja del supermercado, un cónyuge que manipula a otro para tener relaciones sexuales, o el éxito de movimientos políticos no violentos en lugares como India o Sudáfrica. Ver el poder como dinero, votos y fuerza física nos ciega a las formas en que el poder impregna nuestra vida cotidiana.
Nuevas investigaciones psicológicas han redefinido el poder, y esta definición deja claro cuán prevalente e integral es el poder en todas nuestras vidas. En psicología, el poder se define como la capacidad de alterar la condición o el estado mental de otra persona, proporcionándole o negándole recursos (como comida, dinero, conocimiento y afecto) o infligiéndole castigos, como daño físico, despido o exclusión social. Esta definición resta importancia a cómo actúa realmente una persona y, en cambio, enfatiza su capacidad para afectar a los demás. Quizás lo más importante es que esta definición se aplica a todas las relaciones, contextos y culturas. Nos ayuda a comprender cómo los niños pueden ejercer poder sobre sus padres desde que nacen, o cómo alguien (por ejemplo, un líder religioso) puede ser poderoso en un contexto (en el púlpito durante un sermón dominical) pero no en otro (en una cola insoportablemente lenta en el DMV el lunes por la mañana). Según esta definición, se puede ser poderoso sin necesidad de intentar controlar, coaccionar o dominar. De hecho, cuando las personas recurren a intentar controlar a los demás, a menudo es una señal de que su poder está disminuyendo.
Esta definición complica nuestra comprensión del poder. El poder no es algo exclusivo de individuos u organizaciones ávidos de poder; forma parte de toda interacción social donde las personas tienen la capacidad de influir en los estados de ánimo de los demás, lo que en realidad ocurre en cada momento de la vida. Las afirmaciones de que el poder es simplemente un producto de la biología masculina pasan por alto el grado en que las mujeres han obtenido y ejercido poder en muchas situaciones sociales. De hecho, estudios que he realizado revelan que las personas otorgan poder a las mujeres con la misma facilidad que a los hombres, y en las jerarquías sociales informales, las mujeres alcanzan niveles de poder similares a los hombres.
Así pues, el poder no es algo que debamos (ni podamos) evitar, ni es algo que implique necesariamente dominación y sumisión. Negociamos el poder en cada instante de nuestra vida social (y también en nuestros sueños, según Freud). Cuando buscamos la igualdad, buscamos un equilibrio de poder efectivo, no la ausencia de poder. Lo usamos para lograr el consentimiento y la cohesión social, no solo la obediencia. Ser humano es estar inmerso en dinámicas de poder.
Mito número dos: Los maquiavélicos ganan en el juego del poder
Una de las preguntas centrales sobre el poder es quién lo obtiene. Los investigadores han abordado esta cuestión durante años, y sus resultados ofrecen una dura crítica a la visión maquiavélica del poder. No es el maquiavélico manipulador y estratégico quien asciende al poder. En cambio, las ciencias sociales revelan que la capacidad de obtener o mantener el poder, incluso en grupos pequeños, depende de la capacidad de comprender y promover los objetivos de los demás miembros del grupo. En lo que respecta al poder, la inteligencia social —reconciliar conflictos, negociar y suavizar las tensiones grupales— prevalece sobre el darwinismo social.
Por ejemplo, estudios muy detallados sobre la política chimpancé han descubierto que el poder social entre los primates no humanos se basa menos en la fuerza bruta, la coerción y la afirmación desenfrenada del interés propio, y más en la capacidad de negociar conflictos, imponer las normas del grupo y asignar recursos de forma justa. Esta investigación demuestra que, con frecuencia, los primates que intentan ejercer su poder dominando a otros y priorizando sus propios intereses se ven desafiados y, con el tiempo, destituidos por sus subordinados. ( Christopher Boehm describe esta investigación con más detalle en su ensayo ).
En mi propia investigación sobre las jerarquías sociales humanas, he constatado sistemáticamente que son los miembros más dinámicos, juguetones y participativos del grupo quienes rápidamente se ganan y mantienen el respeto de sus compañeros. Estos individuos extrovertidos, enérgicos y socialmente comprometidos ascienden rápidamente en las jerarquías emergentes.
¿Por qué inteligencia social? Por nuestra ultrasociabilidad. Realizamos la mayoría de las tareas relacionadas con la supervivencia y la reproducción socialmente, desde el cuidado de nuestros hijos hasta la producción de alimento y refugio. Otorgamos poder a quienes mejor pueden servir a los intereses del grupo.
Una y otra vez, los estudios empíricos encuentran que los líderes que tratan a sus subordinados con respeto, comparten el poder y generan un sentido de camaradería y confianza son considerados más justos y equitativos.
La inteligencia social es esencial no solo para ascender al poder, sino también para conservarlo. Mi colega Cameron Anderson y yo hemos estudiado la estructura de las jerarquías sociales en las residencias universitarias a lo largo de un año, examinando quién está en la cima y se mantiene allí, quién pierde estatus y quién es menos respetado por sus compañeros. Hemos constatado sistemáticamente que son las personas socialmente comprometidas las que conservan su poder a lo largo del tiempo. En un trabajo más reciente, Cameron ha hecho el notable descubrimiento de que la modestia puede ser crucial para mantener el poder. Las personas modestas respecto a su propio poder ascienden en la jerarquía y mantienen el estatus y el respeto de sus compañeros, mientras que quienes tienen un sentido de poder exagerado y grandioso caen rápidamente a los peldaños más bajos.
¿Cuál es entonces el destino de los miembros maquiavélicos del grupo, fervientes practicantes de las 48 leyes de Greene, que están dispuestos a engañar, traicionar, intimidar y socavar a otros en su afán de poder? Hemos descubierto que estos individuos no llegan a posiciones de poder. En cambio, sus compañeros reconocen rápidamente que perjudicarán a otros en pos de sus propios intereses y los etiquetan con la reputación de ser perjudiciales para el grupo e indignos de liderazgo.
La cooperación y la modestia no son sólo formas éticas de usar el poder, y no sólo sirven a los intereses de un grupo; también son habilidades valiosas para las personas que buscan posiciones de poder y quieren conservarlas.
Mito número tres: El poder se adquiere estratégicamente, no se otorga
Una de las principales razones del fracaso de los maquiavélicos es que caen víctimas de un tercer mito sobre el poder. Creen erróneamente que este se adquiere estratégicamente mediante maniobras engañosas y enfrentando a otros entre sí. En este punto, Maquiavelo no apreció un hecho importante en la evolución de las jerarquías humanas: que, con el aumento de la inteligencia social, los subordinados pueden formar alianzas poderosas y limitar las acciones de quienes ostentan el poder. El poder se basa cada vez más en las acciones y los juicios de los demás miembros del grupo. El poder de una persona es tan fuerte como el estatus que le otorgan los demás.
El sociólogo Erving Goffman escribió con brillante perspicacia sobre la deferencia: la manera en que otorgamos poder a los demás mediante honoríficos, prosa formal, indirectas y modestas muestras no verbales de vergüenza. Podemos otorgar poder a los demás simplemente siendo respetuosos y educados.
Mi propia investigación ha descubierto que las personas identifican instintivamente a individuos que podrían socavar los intereses del grupo e impedirles alcanzar el poder, mediante lo que llamamos "discurso reputacional". En nuestra investigación sobre diferentes grupos, hemos pedido a sus miembros que hablen abiertamente sobre la reputación de otros miembros y que participen en chismes. Hemos descubierto que los maquiavélicos se forjan rápidamente una reputación como individuos que actúan de forma contraria a los intereses de los demás, y estas reputaciones actúan como un techo de cristal que les impide alcanzar el poder. De hecho, este aspecto de su comportamiento afectó su reputación incluso más que su moralidad sexual, sus hábitos recreativos o su disposición a acatar las convenciones sociales del grupo.
En El Príncipe, Maquiavelo observa:
Cualquiera que intente ser bueno todo el tiempo está destinado a la ruina entre la gran cantidad de personas que no lo son. Por lo tanto, un príncipe que quiera conservar su autoridad debe aprender a no ser bueno y usar ese conocimiento, o abstenerse de usarlo, según lo requiera la necesidad.
Añade: «Un príncipe debe, sobre todo, esforzarse siempre en cada acción por ganarse la reputación de ser un hombre grande y extraordinario». En contraste, varias tradiciones orientales, como el taoísmo y el confucianismo , exaltan al líder modesto, aquel que se relaciona con sus seguidores y practica la inteligencia social. En palabras del filósofo taoísta Lao-tzu : «Para guiar al pueblo, camina detrás de él». Compare este consejo con el de Maquiavelo y juzgue a ambos con base en años de investigación científica. La ciencia le da el visto bueno a Lao-tzu.
La paradoja del poder
“El poder tiende a corromper; el poder absoluto corrompe absolutamente”, afirmó el historiador británico Lord Acton . Desafortunadamente, esto no es del todo un mito, como lo revelan las acciones de los monarcas europeos, los ejecutivos de Enron y las estrellas del pop descontroladas. Numerosas investigaciones, especialmente las de psicología social, respaldan la afirmación de Acton, aunque con una peculiaridad: el poder lleva a las personas a actuar de forma impulsiva, tanto para bien como para mal, y a no comprender los sentimientos y deseos ajenos.
Por ejemplo, estudios han descubierto que las personas a las que se les otorga poder en experimentos son más propensas a basarse en estereotipos al juzgar a los demás y prestan menos atención a las características que definen a esas otras personas como individuos. Predispuestas a estereotipar, también juzgan las actitudes, intereses y necesidades de los demás con menos precisión. Una encuesta descubrió que los profesores con mucho poder emitían juicios menos precisos sobre las actitudes de los profesores con poco poder que estos últimos sobre las actitudes de sus colegas con más poder. Los desequilibrios de poder incluso podrían explicar el hallazgo de que los hermanos mayores no se desempeñan tan bien como sus hermanos menores en tareas de teoría de la mente, que evalúan la capacidad de interpretar las intenciones y creencias de los demás.
El poder incluso incita a los jueces de la Corte Suprema a un razonamiento jurídico menos complejo. Un estudio dirigido por la psicóloga de Stanford, Deborah Gruenfeld, comparó las decisiones de los jueces de la Corte Suprema de Estados Unidos cuando redactaban opiniones que respaldaban la postura de la mayoría de los jueces —una posición de poder— o la de la minoría vencida y menos poderosa. Efectivamente, al analizar Gruenfeld la complejidad de las opiniones de los jueces en una amplia gama de casos, descubrió que quienes escribían desde una posición de poder elaboraban argumentos menos complejos que quienes lo hacían desde una posición de menor poder.
Numerosas investigaciones también han demostrado que el poder incita a las personas a actuar según sus propios caprichos, deseos e impulsos. Cuando los investigadores otorgan poder a las personas en experimentos científicos, estas son más propensas a tocar físicamente a otros de formas potencialmente inapropiadas, a coquetear de forma más directa, a tomar decisiones y apuestas arriesgadas, a presentar las primeras ofertas en las negociaciones, a decir lo que piensan y a comer galletas como el Monstruo Comegalletas, con migas por toda la barbilla y el pecho.
Quizás lo más inquietante sea la abundante evidencia que demuestra que tener poder aumenta la probabilidad de actuar como sociópatas. Las personas con alto poder son más propensas a interrumpir a otros, a hablar fuera de turno y a no mirar a quienes hablan. También son más propensas a burlarse de amigos y colegas de forma hostil y humillante. Encuestas realizadas en organizaciones revelan que la mayoría de los comportamientos groseros (gritos, groserías y críticas directas) provienen de las oficinas y cubículos de las personas en puestos de poder.
Mi propia investigación ha descubierto que las personas con poder tienden a comportarse como pacientes con daño en los lóbulos orbitofrontales (la región de los lóbulos frontales justo detrás de las cuencas oculares), una condición que parece causar un comportamiento excesivamente impulsivo e insensible. Por lo tanto, la experiencia del poder podría considerarse como si alguien te abriera el cráneo y te extirpara esa parte del cerebro tan crucial para la empatía y el comportamiento socialmente apropiado.
El poder también puede inducir formas más dañinas de agresión. En el famoso Experimento de la Prisión de Stanford , el psicólogo Philip Zimbardo asignó aleatoriamente a estudiantes de Stanford para que actuaran como guardias o prisioneros, una relación de poder extrema. Los guardias rápidamente cayeron en las formas más puras de abuso de poder, torturando psicológicamente a sus compañeros, los prisioneros. De igual manera, los antropólogos han descubierto que las culturas donde la violación es frecuente y aceptada tienden a ser culturas con creencias profundamente arraigadas en la supremacía del hombre sobre la mujer.
Esto nos plantea una paradoja de poder. El poder se otorga a aquellos individuos, grupos o naciones que promueven el bien común de forma socialmente inteligente.
Sin embargo, lamentablemente, el poder vuelve a muchas personas tan impulsivas y desconectadas con los demás como un paciente común y corriente, lo que las hace propensas a actuar de forma abusiva y a perder la estima de sus compañeros. Lo que la gente espera de los líderes —inteligencia social— es lo que se ve afectado por la experiencia del poder.
Cuando reconocemos esta paradoja y todos los comportamientos destructivos que se derivan de ella, podemos apreciar la importancia de promover un modelo de poder más socialmente inteligente. Los comportamientos sociales están determinados por las expectativas sociales. Al desmentir mitos y conceptos erróneos arraigados sobre el poder, podemos identificar mejor las cualidades que deben poseer las personas poderosas y comprender mejor cómo deben ejercerlo. Como resultado, tendremos mucha menos tolerancia hacia quienes lideran mediante el engaño, la coerción o la fuerza excesiva. Ya no esperaremos este tipo de comportamientos antisociales de nuestros líderes ni los aceptaremos en silencio cuando ocurran.
También empezaremos a exigir más de nuestros colegas, vecinos y de nosotros mismos. Cuando entendamos la diferencia entre el uso responsable e irresponsable del poder, y la importancia de practicarlo de forma responsable y socialmente inteligente, daremos un paso vital hacia la promoción de matrimonios saludables, espacios de recreación pacíficos y sociedades basadas en la cooperación y la confianza.