Le paradoxe du pouvoir

Le véritable pouvoir exige modestie et empathie, non force et coercition, affirme Dacher Keltner . Or, ce que les gens attendent de leurs dirigeants – l’intelligence sociale – est précisément ce que l’expérience du pouvoir met à mal.

« Il est bien plus sûr d'être craint qu'aimé », écrit Niccolò Machiavelli dans Le Prince , son traité classique du XVIe siècle prônant la manipulation et, parfois, la cruauté comme meilleurs moyens d'accéder au pouvoir. Près de 500 ans plus tard, le best-seller de Robert Greene , Les 48 lois du pouvoir , aurait sans doute rempli Machiavel de fierté. L'ouvrage de Greene, lu au chevet des analystes de politique étrangère comme des stars du hip-hop, est du pur Machiavel. Voici quelques-unes de ses 48 lois :

Loi 3 : Dissimulez vos intentions.
Loi 6, Attention du tribunal à tout prix.
Loi 12 : Faites preuve d'honnêteté et de générosité sélectives pour désarmer vos victimes.
Loi 15 : Écrasez totalement votre ennemi.
Loi 18, Maintenir les autres dans un état de terreur suspendue.

Vous comprenez.

Guidés par des siècles de conseils tels que ceux de Machiavel et de Greene, nous avons tendance à croire que l'accès au pouvoir requiert la force, la tromperie, la manipulation et la coercition. Nous pourrions même supposer que les positions de pouvoir exigent ce type de comportement ; que, pour fonctionner harmonieusement, la société a besoin de dirigeants capables et disposés à user du pouvoir de cette manière.

Aussi séduisantes que soient ces idées, elles sont totalement erronées. Au contraire, une nouvelle science du pouvoir a révélé que celui-ci est exercé avec le plus d'efficacité lorsqu'il est utilisé de manière responsable par des personnes attentives aux besoins et aux intérêts d'autrui. Des années de recherche suggèrent que l'empathie et l'intelligence sociale sont infiniment plus importantes pour acquérir et exercer le pouvoir que la force, la tromperie ou la terreur.

Cette recherche déconstruit des idées reçues tenaces sur la nature du véritable pouvoir, la manière dont on l'acquiert et dont on devrait l'utiliser. Cependant, des études montrent également qu'une fois en position de pouvoir, les individus ont tendance à se comporter de manière plus égoïste, impulsive et agressive, et éprouvent plus de difficultés à se mettre à la place d'autrui. Ceci nous confronte au paradoxe du pouvoir : les compétences essentielles à l'obtention du pouvoir et à un leadership efficace sont précisément celles qui se détériorent une fois le pouvoir en place.

Le paradoxe du pouvoir nous oblige à rester constamment vigilants face à ses influences corruptrices et à sa capacité à déformer notre perception de nous-mêmes et notre façon de traiter autrui. Mais ce paradoxe souligne aussi l'importance de remettre en question les mythes qui entourent le pouvoir et qui nous incitent à choisir les mauvais dirigeants et à tolérer les abus flagrants. Au lieu de succomber à une vision machiavélique du monde – qui nous conduit malheureusement à élire des dirigeants machiavéliques –, nous devons promouvoir un autre modèle de pouvoir, fondé sur l'intelligence sociale, la responsabilité et la coopération.

Mythe numéro un : Le pouvoir se résume à l’argent, aux votes et à la force brute.

Le terme « pouvoir » évoque souvent des images de force et de coercition. Nombreux sont ceux qui pensent que le pouvoir se manifeste le plus clairement au Congrès américain ou dans les conseils d’administration. Les études sur le pouvoir en sciences sociales ont suivi cette tendance, se concentrant sur les conflits liés à l’argent (la richesse financière), aux votes (la participation au processus de décision politique) et à la force (la puissance militaire).

Mais cette définition du pouvoir comporte d'innombrables exceptions : un enfant de deux ans sans le sou qui supplie (et obtient) des bonbons à la caisse du supermarché, un conjoint qui manipule l'autre pour obtenir des relations sexuelles, ou encore le succès des mouvements politiques non violents dans des pays comme l'Inde ou l'Afrique du Sud. Réduire le pouvoir à l'argent, aux votes et à la force physique nous empêche de voir à quel point il imprègne notre quotidien.

De nouvelles recherches en psychologie ont redéfini la notion de pouvoir, et cette définition met en lumière son omniprésence et son rôle fondamental dans nos vies. En psychologie, le pouvoir est défini comme la capacité d'une personne à modifier la situation ou l'état d'esprit d'autrui en lui fournissant ou en lui refusant des ressources – telles que nourriture, argent, connaissances et affection – ou en lui infligeant des sanctions, comme des violences physiques, un licenciement ou l'ostracisme social. Cette définition met l'accent sur la capacité d'une personne à influencer autrui plutôt que sur ses actions concrètes. Surtout, cette définition s'applique à toutes les relations, tous les contextes et toutes les cultures. Elle nous aide à comprendre comment les enfants peuvent exercer une influence sur leurs parents dès leur naissance, ou comment une personne – par exemple, un chef religieux – peut être influente dans un contexte (en chaire lors d'un sermon du dimanche) et pas dans un autre (dans une file d'attente interminable à la préfecture le lundi matin). Selon cette définition, on peut être influent sans chercher à contrôler, contraindre ou dominer. En effet, lorsque des personnes tentent de contrôler les autres, c'est souvent le signe que leur pouvoir leur échappe.

Cette définition complexifie notre compréhension du pouvoir. Le pouvoir ne se limite pas aux individus ou organisations avides de pouvoir ; il est inhérent à toute interaction sociale où les personnes ont la capacité d’influencer l’état d’autrui, c’est-à-dire à chaque instant de la vie. Affirmer que le pouvoir est simplement un produit de la biologie masculine occulte la mesure dans laquelle les femmes ont acquis et exercé du pouvoir dans de nombreuses situations sociales. En réalité, les études que j’ai menées montrent que l’on accorde du pouvoir aux femmes aussi facilement qu’aux hommes, et que, dans les hiérarchies sociales informelles, les femmes atteignent des niveaux de pouvoir similaires à ceux des hommes.

Le pouvoir n'est donc pas quelque chose que nous devrions (ou pouvons) éviter, et il n'implique pas nécessairement domination et soumission. Nous négocions le pouvoir à chaque instant de notre vie sociale (et même dans nos rêves, selon Freud). Lorsque nous recherchons l'égalité, nous aspirons à un équilibre effectif des pouvoirs, et non à leur absence. Nous l'utilisons pour obtenir le consentement et la cohésion sociale, et non la simple obéissance. Être humain, c'est être immergé dans les dynamiques de pouvoir.

Deuxième mythe : les machiavéliques gagnent dans le jeu du pouvoir

L'une des questions centrales concernant le pouvoir est celle de son accès. Les chercheurs se penchent sur cette question depuis des années, et leurs résultats contredisent fortement la vision machiavélique du pouvoir. Ce ne sont pas les individus manipulateurs et stratèges qui accèdent au pouvoir. Au contraire, les sciences sociales révèlent que la capacité à acquérir ou à conserver le pouvoir, même au sein de petits groupes, dépend de l'aptitude à comprendre et à promouvoir les objectifs des autres membres. En matière de pouvoir, l'intelligence sociale – la capacité à résoudre les conflits, à négocier et à apaiser les tensions au sein du groupe – l'emporte sur le darwinisme social.

Par exemple, des études très détaillées sur la « politique chez les chimpanzés » ont révélé que le pouvoir social chez les primates non humains repose moins sur la force brute, la coercition et l’affirmation débridée de l’intérêt personnel, que sur la capacité à négocier les conflits, à faire respecter les normes du groupe et à répartir équitablement les ressources. Ces recherches montrent que, le plus souvent, les primates qui tentent d’exercer leur pouvoir en dominant les autres et en privilégiant leurs propres intérêts se voient contestés et, à terme, destitués par leurs subordonnés. ( Christopher Boehm décrit ces recherches plus en détail dans son essai .)

Dans mes recherches sur les hiérarchies sociales humaines, j'ai constaté de façon constante que ce sont les membres les plus dynamiques, enjoués et attachants du groupe qui gagnent et conservent rapidement le respect de leurs pairs. Ces individus extravertis, énergiques et socialement engagés gravissent rapidement les échelons des hiérarchies émergentes.

Pourquoi l'intelligence sociale ? En raison de notre hypersociabilité. Nous accomplissons la plupart des tâches liées à la survie et à la reproduction socialement, qu'il s'agisse de prendre soin de nos enfants ou de produire de la nourriture et un abri. Nous déléguons le pouvoir à ceux qui sont les plus aptes à servir les intérêts du groupe.

De nombreuses études empiriques démontrent que les dirigeants qui traitent leurs subordonnés avec respect, partagent le pouvoir et instaurent un climat de camaraderie et de confiance sont considérés comme plus justes et équitables.

L'intelligence sociale est essentielle non seulement pour accéder au pouvoir, mais aussi pour le conserver. Mon collègue Cameron Anderson et moi-même avons étudié la structure des hiérarchies sociales au sein des résidences universitaires pendant un an, en examinant qui domine et y reste, qui perd en influence et qui est moins respecté par ses pairs. Nous avons constaté de manière constante que ce sont les individus socialement engagés qui conservent leur pouvoir au fil du temps. Dans des travaux plus récents, Cameron a fait une découverte remarquable : la modestie pourrait être cruciale pour maintenir son pouvoir. Les individus modestes quant à leur propre pouvoir gravissent les échelons hiérarchiques et conservent le statut et le respect de leurs pairs, tandis que ceux qui affichent une vision démesurée et grandiose du pouvoir chutent rapidement au bas de l'échelle.

Quel est donc le sort des membres machiavéliques d'un groupe, fervents adeptes des 48 lois de Greene, prêts à tromper, trahir, intimider et saper l'autorité d'autrui pour accéder au pouvoir ? Nous avons constaté que ces individus n'accèdent généralement pas à des postes à responsabilité. Au contraire, leurs pairs perçoivent rapidement leur propension à nuire aux autres par pur intérêt personnel et les stigmatisent comme nuisibles au groupe et indignes de le diriger.

La coopération et la modestie ne sont pas seulement des manières éthiques d'utiliser le pouvoir, et elles ne servent pas uniquement les intérêts d'un groupe ; ce sont aussi des qualités précieuses pour ceux qui recherchent des postes de pouvoir et souhaitent les conserver.

Troisième mythe : le pouvoir s’acquiert stratégiquement, il ne se donne pas.

L'une des principales raisons de l'échec des machiavéliques réside dans un troisième mythe concernant le pouvoir. Ils croient à tort que le pouvoir s'acquiert stratégiquement par la manipulation et la confrontation des individus. Machiavel n'a pas su saisir un fait important dans l'évolution des hiérarchies humaines : avec l'accroissement de l'intelligence sociale, les subordonnés peuvent nouer des alliances puissantes et limiter l'action des puissants. Le pouvoir repose de plus en plus sur les actions et les jugements des autres membres du groupe. Le pouvoir d'une personne est à la mesure du statut que lui confèrent les autres.

Le sociologue Erving Goffman a écrit avec une perspicacité remarquable sur la déférence : la manière dont nous accordons du pouvoir à autrui par le biais de titres honorifiques, d’un langage soutenu, de la communication indirecte et de manifestations non verbales discrètes de gêne. Nous pouvons donner du pouvoir aux autres simplement en faisant preuve de politesse respectueuse.

Mes recherches ont montré que les individus identifient instinctivement ceux qui pourraient nuire aux intérêts du groupe et les empêchent d'accéder au pouvoir, grâce à ce que nous appelons le « discours de réputation ». Dans le cadre de nos études sur différents groupes, nous avons demandé aux membres de parler ouvertement de la réputation des autres et de se livrer à des commérages. Nous avons constaté que les machiavéliques acquièrent rapidement la réputation d'agir de manière contraire aux intérêts d'autrui, et cette réputation fait office de plafond de verre, freinant leur ascension. En réalité, cet aspect de leur comportement a influencé leur réputation davantage que leur moralité sexuelle, leurs loisirs ou leur respect des conventions sociales du groupe.

Dans Le Prince, Machiavel observe,

« Tout homme qui s’efforce d’être bon en tout temps est voué à la ruine parmi la grande majorité de ceux qui ne le sont pas. C’est pourquoi un prince qui veut conserver son autorité doit apprendre à ne pas être bon, et user de cette connaissance, ou s’abstenir de l’utiliser, selon les nécessités. »

Il ajoute : « Un prince doit, par-dessus tout, s'efforcer en toutes circonstances de se forger la réputation d'un homme grand et remarquable. » À l'inverse, plusieurs traditions orientales, comme le taoïsme et le confucianisme , exaltent le dirigeant modeste, celui qui dialogue avec ses sujets et fait preuve d'intelligence sociale. Selon le philosophe taoïste Lao-tseu : « Pour guider le peuple, marchez derrière lui. » Comparons ce conseil à celui de Machiavel et confrontons-les aux résultats de nombreuses années de recherche scientifique. La science donne raison à Lao-tseu.

Le paradoxe du pouvoir

« Le pouvoir tend à corrompre ; le pouvoir absolu corrompt absolument », disait l'historien britannique Lord Acton . Malheureusement, ce n'est pas un mythe, comme le révèlent les agissements des monarques européens, des dirigeants d'Enron et des stars de la pop aux comportements incontrôlés. De nombreuses recherches, notamment en psychologie sociale, corroborent l'affirmation d'Acton, avec toutefois une nuance : le pouvoir pousse les individus à agir impulsivement, pour le meilleur et pour le pire, et à ne pas comprendre les sentiments et les désirs d'autrui.

Par exemple, des études ont montré que les personnes qui détiennent un pouvoir important lors d'expériences sont plus enclines à se fier aux stéréotypes pour juger autrui et accordent moins d'importance aux caractéristiques qui définissent ces personnes en tant qu'individus. Prédisposées aux stéréotypes, elles évaluent également les attitudes, les intérêts et les besoins des autres avec moins de précision. Une enquête a révélé que les professeurs influents portaient des jugements moins justes sur les attitudes des professeurs moins influents que ces derniers sur les attitudes de leurs collègues plus influents. Ces déséquilibres de pouvoir pourraient même expliquer pourquoi les aînés obtiennent de moins bons résultats que leurs cadets aux tests de théorie de l'esprit, qui évaluent la capacité à interpréter les intentions et les croyances d'autrui.

Le pouvoir engendre même des raisonnements juridiques moins complexes chez les juges de la Cour suprême. Une étude menée par la psychologue de Stanford, Deborah Gruenfeld, a comparé les décisions des juges de la Cour suprême des États-Unis selon qu'ils approuvaient la position de la majorité des juges – une position de pouvoir – ou celle de la minorité vaincue et moins influente. Sans surprise, l'analyse par Gruenfeld de la complexité des opinions des juges sur un large éventail d'affaires a révélé que ceux qui s'exprimaient depuis une position de pouvoir élaboraient des arguments moins complexes que ceux qui s'exprimaient depuis une position de moindre influence.

De nombreuses recherches ont également démontré que le pouvoir incite les individus à agir selon leurs propres envies, désirs et impulsions. Lors d'expériences scientifiques, lorsque des chercheurs donnent du pouvoir à des participants, ces derniers sont plus enclins à avoir des contacts physiques potentiellement inappropriés, à flirter de manière plus directe, à prendre des risques, à faire des offres en premier lors de négociations, à exprimer leurs opinions sans retenue et à manger des biscuits comme le Monstre des biscuits, avec des miettes partout sur le menton et le torse.

Ce qui est peut-être encore plus troublant, c'est l'abondance de preuves montrant que le pouvoir rend les individus plus susceptibles d'adopter des comportements sociopathes. Les personnes en position de pouvoir ont davantage tendance à interrompre les autres, à prendre la parole sans y être invitées et à ne pas regarder leurs interlocuteurs. Elles sont également plus enclines à taquiner leurs amis et collègues de manière hostile et humiliante. Des enquêtes menées auprès d'organisations révèlent que la plupart des comportements irrespectueux – cris, grossièretés, critiques acerbes – émanent des bureaux et des espaces de travail des personnes occupant des postes à responsabilité.

Mes recherches ont montré que les personnes en position de pouvoir ont tendance à se comporter comme des patients ayant subi des lésions des lobes orbitofrontaux (la région des lobes frontaux située juste derrière les orbites), une affection qui semble engendrer des comportements excessivement impulsifs et insensibles. Ainsi, l'expérience du pouvoir pourrait être perçue comme une privation de la partie du cerveau essentielle à l'empathie et aux comportements socialement appropriés, une sorte d'ouverture du crâne.

Le pouvoir peut aussi engendrer des formes d'agression plus graves. Dans la célèbre expérience de la prison de Stanford , le psychologue Philip Zimbardo a réparti aléatoirement des étudiants de Stanford en deux groupes : gardiens et prisonniers. Cette situation incarnait un rapport de force extrême. Les gardiens ont rapidement sombré dans les formes les plus pures d'abus de pouvoir, infligeant des tortures psychologiques à leurs pairs, les prisonniers. De même, des anthropologues ont constaté que les cultures où le viol est fréquent et accepté sont généralement des cultures où la suprématie masculine est profondément ancrée.

Cela nous amène à un paradoxe du pouvoir. Le pouvoir est conféré aux individus, aux groupes ou aux nations qui défendent l'intérêt général avec intelligence sociale.

Malheureusement, le pouvoir rend nombre d'individus aussi impulsifs et insensibles aux autres qu'un patient lambda souffrant d'un trouble du lobe frontal, les prédisposant à des comportements abusifs et à la perte de l'estime de leurs pairs. Ce que les gens attendent des dirigeants – l'intelligence sociale – est précisément ce que l'expérience du pouvoir met à mal.

Lorsque nous prenons conscience de ce paradoxe et de tous les comportements destructeurs qui en découlent, nous comprenons mieux l'importance de promouvoir un modèle de pouvoir plus respectueux des valeurs sociales. Les comportements sociaux sont dictés par les attentes de la société. En déconstruisant les mythes et les idées reçues tenaces sur le pouvoir, nous pouvons mieux cerner les qualités que devraient posséder les personnes influentes et mieux comprendre comment elles devraient exercer leur pouvoir. Dès lors, nous tolérerons beaucoup moins ceux qui dirigent par la tromperie, la coercition ou la force abusive. Nous n'accepterons plus passivement ces comportements antisociaux de la part de nos dirigeants.

Nous commencerons aussi à exiger davantage de nos collègues, de nos voisins et de nous-mêmes. Lorsque nous comprendrons la différence entre un usage responsable et irresponsable du pouvoir – et l’importance d’exercer un pouvoir responsable et socialement intelligent – ​​nous ferons un pas essentiel vers la promotion de mariages épanouis, d’aires de jeux paisibles et de sociétés fondées sur la coopération et la confiance.