Il paradosso del potere

Il vero potere richiede modestia ed empatia, non forza e coercizione, sostiene Dacher Keltner . Ma ciò che le persone si aspettano dai leader – l'intelligenza sociale – è ciò che viene compromesso dall'esperienza del potere.

"È molto più sicuro essere temuti che amati", scrive Niccolò Machiavelli ne Il Principe , il suo classico trattato del XVI secolo che promuove la manipolazione e la crudeltà occasionale come i mezzi migliori per raggiungere il potere. Quasi 500 anni dopo, il bestseller nazionale di Robert Greene , Le 48 leggi del potere , avrebbe fatto gonfiare d'orgoglio il petto di Machiavelli. Il libro di Greene, lettura sul comodino di analisti di politica estera e star dell'hip-hop, è puro Machiavelli. Ecco alcune delle sue 48 leggi:

Legge 3: Nascondi le tue intenzioni.
Legge 6, Attenzione alla corte a tutti i costi.
Legge 12. Usa onestà e generosità selettive per disarmare le tue vittime.
Legge 15: annienta completamente il tuo nemico.
Legge 18, Mantenere gli altri in uno stato di terrore sospeso.

Il concetto è chiaro.

Guidati da secoli di consigli come quelli di Machiavelli e Greene, tendiamo a credere che raggiungere il potere richieda forza, inganno, manipolazione e coercizione. Anzi, potremmo persino supporre che le posizioni di potere richiedano questo tipo di condotta: che per funzionare senza intoppi, la società abbia bisogno di leader disposti e capaci di usare il potere in questo modo.

Per quanto seducenti possano essere queste nozioni, sono assolutamente sbagliate. Al contrario, una nuova scienza del potere ha rivelato che il potere viene esercitato in modo più efficace quando viene usato responsabilmente da persone in sintonia con i bisogni e gli interessi altrui e coinvolte. Anni di ricerca suggeriscono che l'empatia e l'intelligenza sociale siano di gran lunga più importanti per acquisire ed esercitare il potere rispetto alla forza, all'inganno o al terrore.

Questa ricerca sfata miti di vecchia data su cosa costituisca il vero potere, come le persone lo ottengano e come dovrebbero usarlo. Ma gli studi dimostrano anche che, una volta che le persone assumono posizioni di potere, tendono ad agire in modo più egoistico, impulsivo e aggressivo, e hanno più difficoltà a vedere il mondo dal punto di vista degli altri. Questo ci pone di fronte al paradosso del potere: le competenze più importanti per ottenere potere e guidare efficacemente sono proprio quelle che si deteriorano una volta ottenuto il potere.

Il paradosso del potere ci impone di essere sempre vigili contro le influenze corruttive del potere e la sua capacità di distorcere il modo in cui vediamo noi stessi e trattiamo gli altri. Ma questo paradosso chiarisce anche quanto sia importante sfidare i miti sul potere, che ci inducono a scegliere leader sbagliati e a tollerare gravi abusi di potere. Invece di soccombere alla visione machiavellica del mondo – che purtroppo ci porta a scegliere leader machiavellici – dobbiamo promuovere un modello di potere diverso, radicato nell'intelligenza sociale, nella responsabilità e nella cooperazione.

Mito numero uno: il potere è sinonimo di denaro, voti e forza

Il termine "potere" evoca spesso immagini di forza e coercizione. Molti presumono che il potere sia più evidente nell'aula del Congresso degli Stati Uniti o nelle sale riunioni aziendali. Anche le scienze sociali hanno seguito l'esempio, concentrandosi su conflitti legati al denaro (ricchezza finanziaria), al voto (partecipazione al processo decisionale politico) e alla forza (potenza militare).

Ma esistono innumerevoli eccezioni a questa definizione di potere: un bambino di due anni senza un soldo che implora (e ottiene) caramelle alla cassa del supermercato, un coniuge che ne manipola un altro per ottenere sesso, o il successo di movimenti politici non violenti in luoghi come l'India o il Sudafrica. Considerare il potere come denaro, voti e forza fisica ci rende ciechi di fronte ai modi in cui il potere pervade la nostra vita quotidiana.

Nuove ricerche psicologiche hanno ridefinito il potere, e questa definizione chiarisce quanto sia diffuso e integrante in tutte le nostre vite. Nella scienza psicologica, il potere è definito come la capacità di alterare la condizione o lo stato d'animo di un'altra persona fornendo o negando risorse – come cibo, denaro, conoscenze e affetto – o comminando punizioni, come danni fisici, licenziamento o ostracismo sociale. Questa definizione sminuisce il modo in cui una persona agisce realmente, e invece sottolinea la sua capacità di influenzare gli altri. Forse ancora più importante, questa definizione si applica a relazioni, contesti e culture diverse. Ci aiuta a capire come i bambini possano esercitare potere sui genitori fin dalla nascita, o come qualcuno – ad esempio un leader religioso – possa essere potente in un contesto (sul pulpito durante un sermone domenicale) ma non in un altro (in una coda lentissima alla Motorizzazione il lunedì mattina). Secondo questa definizione, si può essere potenti senza dover cercare di controllare, costringere o dominare. In effetti, quando le persone cercano di controllare gli altri, spesso è segno che il loro potere sta diminuendo.

Questa definizione complica la nostra comprensione del potere. Il potere non è qualcosa di limitato a individui o organizzazioni assetati di potere; è parte di ogni interazione sociale in cui le persone hanno la capacità di influenzare gli stati altrui, il che rappresenta in realtà ogni momento della vita. Le affermazioni secondo cui il potere sia semplicemente un prodotto della biologia maschile non tengono conto del grado in cui le donne hanno ottenuto ed esercitato potere in molte situazioni sociali. In effetti, gli studi che ho condotto dimostrano che le persone attribuiscono potere alle donne con la stessa facilità degli uomini e, nelle gerarchie sociali informali, le donne raggiungono livelli di potere simili a quelli degli uomini.

Quindi il potere non è qualcosa che dovremmo (o possiamo) evitare, né è qualcosa che implica necessariamente dominio e sottomissione. Stiamo negoziando il potere in ogni istante della nostra vita sociale (e anche nei nostri sogni, sosteneva Freud). Quando cerchiamo l'uguaglianza, cerchiamo un effettivo equilibrio di potere, non l'assenza di potere. Lo usiamo per ottenere consenso e coesione sociale, non solo per conformismo. Essere umani significa essere immersi nelle dinamiche di potere.

Mito numero due: i machiavellici vincono nel gioco del potere

Una delle questioni centrali riguardanti il ​​potere è chi lo ottiene. I ricercatori si confrontano con questo interrogativo da anni e i loro risultati offrono una netta critica alla visione machiavellica del potere. Non è il machiavellico manipolatore e strategico ad arrivare al potere. Le scienze sociali rivelano invece che la capacità di ottenere o mantenere il potere, anche in situazioni di piccoli gruppi, dipende dalla capacità di comprendere e promuovere gli obiettivi degli altri membri del gruppo. Quando si tratta di potere, l'intelligenza sociale – la capacità di conciliare i conflitti, negoziare, appianare le tensioni di gruppo – prevale sul darwinismo sociale.

Ad esempio, studi molto dettagliati sulla "politica degli scimpanzé" hanno scoperto che il potere sociale tra i primati non umani si basa meno sulla forza bruta, sulla coercizione e sull'affermazione sfrenata del proprio interesse personale, e più sulla capacità di negoziare i conflitti, di far rispettare le norme del gruppo e di allocare equamente le risorse. Questa ricerca dimostra che il più delle volte i primati che cercano di esercitare il proprio potere dominando gli altri e dando priorità ai propri interessi si troveranno sfidati e, col tempo, detronizzati dai subordinati. ( Christopher Boehm descrive questa ricerca più ampiamente nel suo saggio ).

Nella mia ricerca sulle gerarchie sociali umane, ho costantemente riscontrato che sono i membri più dinamici, giocosi e coinvolgenti del gruppo a guadagnarsi e mantenere rapidamente il rispetto dei loro pari. Questi individui estroversi, energici e socialmente impegnati scalano rapidamente i ranghi delle gerarchie emergenti.

Perché intelligenza sociale? Per via della nostra ultra-socialità. Svolgiamo la maggior parte dei compiti legati alla sopravvivenza e alla riproduzione in modo sociale, dalla cura dei nostri figli alla produzione di cibo e riparo. Diamo potere a coloro che possono meglio servire gli interessi del gruppo.

Studi empirici dimostrano ripetutamente che i leader che trattano i loro subordinati con rispetto, condividono il potere e generano un senso di cameratismo e fiducia sono considerati più giusti ed equi.

L'intelligenza sociale è essenziale non solo per raggiungere il potere, ma anche per mantenerlo. Il mio collega Cameron Anderson e io abbiamo studiato la struttura delle gerarchie sociali all'interno dei dormitori universitari nel corso di un anno, esaminando chi è al vertice e vi rimane, chi perde status e chi è meno rispettato dai colleghi. Abbiamo costantemente scoperto che sono gli individui socialmente impegnati a mantenere il potere nel tempo. In lavori più recenti, Cameron ha fatto la straordinaria scoperta che la modestia può essere fondamentale per mantenere il potere. Gli individui che sono modesti riguardo al proprio potere in realtà salgono nelle gerarchie e mantengono lo status e il rispetto dei colleghi, mentre gli individui con un senso di potere esagerato e grandioso scendono rapidamente ai gradini più bassi.

Qual è dunque il destino dei membri del gruppo machiavellico, ferventi praticanti delle 48 leggi di Greene, disposti a ingannare, pugnalare alle spalle, intimidire e indebolire gli altri nella loro ricerca del potere? Abbiamo scoperto che questi individui non raggiungono effettivamente posizioni di potere. Al contrario, i loro pari riconoscono rapidamente che danneggeranno gli altri nel perseguimento del proprio interesse personale, e li etichettano con la reputazione di essere dannosi per il gruppo e non degni di leadership.

La cooperazione e la modestia non sono solo modi etici di usare il potere e non servono solo gli interessi di un gruppo; sono anche abilità preziose per le persone che aspirano a posizioni di potere e vogliono mantenerle.

Mito numero tre: il potere si acquisisce strategicamente, non si dà

Uno dei motivi principali per cui i machiavellici falliscono è che cadono vittime di un terzo mito sul potere. Credono erroneamente che il potere si acquisisca strategicamente, attraverso ingannevoli giochi di prestigio e mettendo gli altri gli uni contro gli altri. Qui Machiavelli non riuscì a cogliere un fatto importante nell'evoluzione delle gerarchie umane: che con la crescente intelligenza sociale, i subordinati possono stringere potenti alleanze e limitare le azioni di chi detiene il potere. Il potere si basa sempre più sulle azioni e sui giudizi degli altri membri del gruppo. Il potere di una persona è forte quanto lo status che le viene conferito dagli altri.

Il sociologo Erving Goffman ha scritto con brillante intuizione sulla deferenza, il modo in cui concediamo potere agli altri con onorificenze, prosa formale, modi indiretti e modeste manifestazioni non verbali di imbarazzo. Possiamo dare potere agli altri semplicemente essendo rispettosamente educati.

La mia ricerca personale ha scoperto che le persone identificano istintivamente gli individui che potrebbero minare gli interessi del gruppo e impedirgli di salire al potere, attraverso quello che chiamiamo "discorso reputazionale". Nella nostra ricerca su diversi gruppi, abbiamo chiesto ai membri del gruppo di parlare apertamente della reputazione degli altri membri e di lasciarsi andare a pettegolezzi. Abbiamo scoperto che i machiavellici si guadagnano rapidamente la reputazione di individui che agiscono in modi ostili agli interessi altrui, e queste reputazioni agiscono come un soffitto di cristallo, impedendo loro di salire al potere. In effetti, questo aspetto del loro comportamento ha influenzato la loro reputazione ancor più della loro moralità sessuale, delle loro abitudini ricreative o della loro volontà di rispettare le convenzioni sociali del gruppo.

Nel Principe, Machiavelli osserva:

"Chiunque cerchi di essere buono in ogni momento è destinato a rovinarsi tra il gran numero di coloro che non lo sono. Quindi un principe che voglia mantenere la sua autorità deve imparare a non essere buono e usare questa conoscenza, o astenersi dall'usarla, a seconda della necessità."

Aggiunge: "Un principe dovrebbe, soprattutto, sforzarsi sempre in ogni azione di guadagnarsi la fama di uomo grande e straordinario". Al contrario, diverse tradizioni orientali, come il taoismo e il confucianesimo , esaltano il leader modesto, colui che interagisce con i seguaci e pratica l'intelligenza sociale. Nelle parole del filosofo taoista Lao-tzu , "Per guidare il popolo, cammina dietro di lui". Confrontate questo consiglio con quello di Machiavelli e valutateli entrambi alla luce di anni di ricerca scientifica. La scienza cede il passo a Lao-tzu.

Il paradosso del potere

"Il potere tende a corrompere; il potere assoluto corrompe in modo assoluto", ha affermato lo storico britannico Lord Acton . Purtroppo, questo non è del tutto un mito, come dimostrano le azioni dei monarchi europei, dei dirigenti di Enron e delle pop star fuori controllo. Molte ricerche, soprattutto di psicologia sociale, supportano l'affermazione di Acton, seppur con una differenza: il potere induce le persone ad agire in modo impulsivo, nel bene e nel male, e a non comprendere i sentimenti e i desideri altrui.

Ad esempio, alcuni studi hanno dimostrato che le persone a cui viene conferito potere negli esperimenti sono più propense a basarsi sugli stereotipi quando giudicano gli altri e prestano meno attenzione alle caratteristiche che definiscono queste persone come individui. Predisposte agli stereotipi, giudicano anche gli atteggiamenti, gli interessi e i bisogni altrui in modo meno accurato. Un'indagine ha rilevato che i professori con un alto potere esprimevano giudizi meno accurati sugli atteggiamenti dei professori con un basso potere rispetto a quelli dei colleghi più potenti. Gli squilibri di potere potrebbero persino contribuire a spiegare il fatto che i fratelli maggiori non ottengano risultati altrettanto buoni dei fratelli minori nei compiti di teoria della mente, che valutano la capacità di interpretare le intenzioni e le convinzioni altrui.

Il potere induce persino i giudici della Corte Suprema a ragionare in modo meno complesso. Uno studio condotto dalla psicologa di Stanford Deborah Gruenfeld ha confrontato le decisioni dei giudici della Corte Suprema degli Stati Uniti quando hanno redatto pareri che avallavano la posizione della maggioranza dei giudici in magistratura – una posizione di potere – o la posizione della minoranza sconfitta, meno potente. In effetti, quando Gruenfeld ha analizzato la complessità delle opinioni dei giudici su una vasta gamma di casi, ha scoperto che i giudici che scrivevano da una posizione di potere elaboravano argomentazioni meno complesse rispetto a quelli che scrivevano da una posizione di potere inferiore.

Numerose ricerche hanno inoltre dimostrato che il potere incoraggia gli individui ad agire secondo i propri capricci, desideri e impulsi. Quando i ricercatori conferiscono potere alle persone negli esperimenti scientifici, queste ultime sono più propense a toccare fisicamente gli altri in modi potenzialmente inappropriati, a flirtare in modo più diretto, a fare scelte e scommesse rischiose, a fare offerte per prime nelle negoziazioni, a dire quello che pensano e a mangiare biscotti come il Mostro dei Biscotti, con le briciole sparse su mento e petto.

Forse ancora più inquietante è la ricchezza di prove che dimostrano come avere potere renda le persone più inclini a comportarsi come sociopatici. Gli individui con un alto potere sono più propensi a interrompere gli altri, a parlare fuori turno e a non guardare chi sta parlando. Sono anche più propensi a prendere in giro amici e colleghi in modo ostile e umiliante. Sondaggi condotti su organizzazioni rivelano che la maggior parte dei comportamenti maleducati – urla, parolacce, critiche sfacciate – provengono dagli uffici e dai cubicoli di individui in posizioni di potere.

Le mie ricerche hanno scoperto che le persone con potere tendono a comportarsi come pazienti che hanno subito danni ai lobi orbitofrontali (la regione dei lobi frontali subito dietro le orbite), una condizione che sembra causare comportamenti eccessivamente impulsivi e insensibili. Pertanto, l'esperienza del potere potrebbe essere paragonata a un'esperienza in cui qualcuno ti apre il cranio e ti asporta quella parte del cervello così fondamentale per l'empatia e il comportamento socialmente appropriato.

Il potere può indurre anche forme di aggressività più dannose. Nel famoso esperimento carcerario di Stanford , lo psicologo Philip Zimbardo assegnò casualmente alcuni studenti universitari di Stanford a ricoprire il ruolo di guardie carcerarie o prigionieri – una forma estrema di relazione di potere. Le guardie carcerarie sprofondarono rapidamente nelle forme più pure di abuso di potere, torturando psicologicamente i loro pari, i prigionieri. Analogamente, gli antropologi hanno scoperto che le culture in cui lo stupro è diffuso e accettato tendono ad essere culture con convinzioni profondamente radicate nella supremazia degli uomini sulle donne.

Questo ci porta a un paradosso di potere. Il potere viene conferito a quegli individui, gruppi o nazioni che promuovono gli interessi del bene comune in modo socialmente intelligente.

Eppure, purtroppo, avere potere rende molti individui impulsivi e poco in sintonia con gli altri, proprio come un comune paziente con deficit del lobo frontale, rendendoli inclini ad agire in modo abusivo e a perdere la stima dei propri pari. Ciò che le persone si aspettano dai leader – l'intelligenza sociale – è ciò che viene compromesso dall'esperienza del potere.

Quando riconosciamo questo paradosso e tutti i comportamenti distruttivi che ne derivano, possiamo comprendere l'importanza di promuovere un modello di potere più socialmente intelligente. I comportamenti sociali sono dettati dalle aspettative sociali. Sfatando miti e idee sbagliate di vecchia data sul potere, possiamo identificare meglio le qualità che le persone potenti dovrebbero avere e capire meglio come dovrebbero esercitare il loro potere. Di conseguenza, avremo molta meno tolleranza per chi guida con l'inganno, la coercizione o l'uso eccessivo della forza. Non ci aspetteremo più questo tipo di comportamenti antisociali dai nostri leader, né li accetteremo silenziosamente quando si verificano.

Inizieremo anche a pretendere qualcosa di più dai nostri colleghi, dai nostri vicini e da noi stessi. Quando comprendiamo le distinzioni tra usi responsabili e irresponsabili del potere – e l'importanza di praticarne la forma responsabile e socialmente intelligente – compiamo un passo fondamentale verso la promozione di matrimoni sani, spazi di gioco pacifici e società fondate sulla cooperazione e sulla fiducia.